Kolumne von Prof. Dr. Dirk Lippold: Führungskonzepte im Wandel (5. Teil) Zur Umsetzung neuer Führungskonzepte in die Praxis

Wirft man einen Blick auf die gegenwärtige Führungspraxis in deutschen Unternehmen, so lässt sich das Aufeinanderprallen von klassischen und neuen Führungskonzepten am besten an den beiden Polen der Unternehmenslandschaft illustrieren: Start-ups und Großunternehmen. Wie unterschiedlich jeweils mit neuartigen Leadership-Modellen umgegangen wird, beschreibt Prof. Lippold in seiner aktuellen Kolumne.

Start-up (Bild: picture alliance / Zoonar | lev dolgachov)

Start-ups haben oftmals grundsätzlich andere Führungskonzepte als große Unternehmen. (Bild: picture alliance / Zoonar | lev dolgachov)

Stehen sich die New-Work-Führungskonzepte und die klassischen Führungsansätze wirklich unversöhnlich gegenüber? Oder sind Konzepte wie Super Leadership, agile, virtuelle, geteilte, verteilte oder digitale Führung nicht vielmehr eine konsequente Fortführung bisheriger Führungsansätze? Im Prinzip ja, denn schließlich haben alle New-Work-Konzepte ihren Ursprung in den neuen Anforderungen und Rahmenbedingungen moderner Führung. Zu diesen neuen Einflussfaktoren zählen der Umgang mit räumlicher Distanz, mit neuen Medien, mit flachen Hierarchien, mit unterschiedlichen Wertvorstellungen verschiedener Generationen et cetera.

Und trotzdem liegt den New-Work-Leadership-Konzepten ein grundsätzlich neues Führungsverständnis zugrunde, das sich wie folgt skizzieren lässt:

  • Gemeinsames Verständnis von Zielen und Aufgaben als sich entwickelnde Basis der Kommunikation
  • Gemeinsame Verantwortlichkeit der Gruppe für den Prozess und die Entwicklung der eigenen Kooperationsfähigkeiten
  • Gemeinsame, selbstorganisierte Führung, sowohl auf Projekt- als auch auf Abteilungsebene
  • Jahresendprozesse ohne Kalibrierung der Mitarbeiter
  • Hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen
  • Hinterfragen der Sinnhaftigkeit von Aufgaben und Akzeptanz einer positiven Fehlerkultur.

In den neuen Führungskonzepten wird die Führungsrolle also ziemlich anders als in den klassischen Führungstheorien gesehen. Wesentliche Elemente der Führung übernehmen selbstorganisierte Teams.

Damit liegt einer Organisation, in der praktisch jeder Führung übernehmen kann, eine ganz andere Führungshaltung zugrunde: Mitarbeitern wird grundsätzlich vertraut.

Solche Organisationsmodelle entsprechen in ihrer ausgeprägten Form dem transformationalen und kooperativen Führungsstil.

Wirft man einen Blick auf die gegenwärtige Führungspraxis in deutschen Unternehmen, so lässt sich das Aufeinanderprallen von klassischen und neuen Führungskonzepten am besten an den beiden Polen unserer Unternehmenslandschaft illustrieren: Start-ups und Großunternehmen.

Umsetzung in Start-ups

Start-ups, die häufig (noch) keinerlei Hierarchien kennen, verstehen sich sehr gut darin, alle Eigenschaften der Generation Y (und zunehmend auch der Generation Z) zu nutzen und auch in ihrem Sinne zu bestärken. Wo andere Unternehmen an ihre Grenzen stoßen und mit den Eigenschaften und Ansichten der Digital Natives (wie z. B. das permanente Hinterfragen der traditionellen Praxis) nicht umgehen können, werden sie in Start-ups unterstützt. Im Gegenzug sind zumindest die „Ypsiloner“ bereit, eine hohe Leistungsbereitschaft zu zeigen.

Statussymbole wie Dienstwagen sind von geringerer Bedeutung. Wichtig dagegen ist die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden. Sie hinter­fragen die zu erledigenden Aufgaben und wollen die Sinnhaftigkeit darin erkennen.

Ähnliches gilt auch für das Feedback. Zwar suchen Mitarbeitende der Generation Y offensiv das Feedback, jedoch entscheiden sie kritisch, ob sie es annehmen.

Für Start-ups ist es wichtig, dass Führungskräfte zwar ein klares Ziel definieren, jedoch nicht den Weg dorthin vorgeben. Dadurch können sich Mitarbeitende mit der Aufgabe identifizieren und sind motivierter. Das steigert wiederum die Zufriedenheit und Loyalität. Bei den Freiräumen, die Mitarbeiter bei diesem „Coaching-Ansatz“ genießen, geht Autorität nicht verloren. Diese erhält die Führungskraft aber nicht durch Status oder Macht. Vielmehr ist wichtig, dass sie gegenüber Mitarbeitenden eine natürliche Autorität (besser: Respekt) erlangt.

Das kann dadurch erreicht werden, dass Mitarbeitende durch die Erfüllung von Zielen auch ihren persönlichen Zielen näherkommen. Dadurch akzeptieren sie die Führungskraft. Wichtig für die jungen Mitarbeitenden ist die Authentizität der Führungskraft. Merken Mitarbeitende, dass ihnen etwas vorgespielt wird, verlieren sie schnell den Respekt gegenüber ihren Vorgesetzten.

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Umsetzung in Groß- und Mittelbetrieben

Der enorme Erfolg, den Start-ups mit ihren innovativen Führungsstilen haben, bleibt auch größeren Unternehmen nicht verborgen. Viele Unternehmen übernehmen gewisse Aspekte der neuen Führungsansätze, die sich aus dem Umgang mit den veränderten Wertvorstellungen der neuen Generationen ergeben, und führen sie in den eigenen Organisationen ein. Siehe hierzu die Gegenüberstellung alter und neuer Werte von Axel Springer SE.

Werte in der Führung (Grafik: Axel Springer)

Abb.: „Die alten Werte verändern sich“

Ein Musterfall dafür ist der Verlag Axel Springer SE, dessen Aktivitäten als beispielhaft im Umgang mit den besonderen Herausforderungen der digitalen Transformation gelten. Im Rahmen der Umstrukturierung vom physischen Print-Verlag zum digitalen Medienkonzern tätigte Axel Springer in den Jahren 2006 bis 2015 mehr als 230 Investments vornehmlich in Start-up-Unternehmen.

Aufgrund der Erfahrungen mit diesen M&A-Aktivitäten wirbt der Konzern mit dem Slogan „Alle Chancen eines Start-ups“. Mit dieser Arbeitgeberkampagne will man potenziellen Mitarbeitern zeigen, dass das Unternehmen die Sicherheit und Vorteile eines Konzerns und gleichzeitig die Dynamik und Arbeitskultur eines kleineren Start-ups bietet.

Besonders brisant wird es, wenn Digital Immigrants (Baby Boomer und Generation X) und Digital Natives (Generation Y und Z) aufeinandertreffen. Wie sich die unterschiedlichen Wertvorstellungen und das Arbeitsverhalten beider Gruppen auf die jeweiligen Führungskonzepte auswirken, lesen Sie im Teil 6 der „Führungskonzepte im Wandel“.

Im Rahmen der Serie „Führungskonzepte im Wandel“ sind bereits diese Beiträge erschienen:

Weitere Informationen mit der entsprechenden Literatur und der Gegenüberstellung von „Klassik“ und „New Work“ :

  • D. Lippold: Modernes Personalmanagement. Personalmarketing im digitalen Wandel, 4. Aufl., Berlin/Boston 2023.
  • D. Lippold: Personalführung im digitalen Wandel. Von den klassischen Führungsansätzen zu den New-Work-Konzepten, Berlin/Boston 2021
 

Über die Person

Prof. Dr. Dirk Lippold ist Dozent an verschiedenen Hochschulen. Seine Lehrtätigkeit umfasst die Gebiete Unternehmensführung, Marketing & Kommunikation, Personal & Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement sowie Consulting & Change Management. Zuvor war er viele Jahre in der Software- und Beratungsbranche tätig – zuletzt als Geschäftsführer einer großen internationalen Unternehmensberatung. Auf seinem Blog www.dialog-lippold.de schreibt er über aktuelle betriebswirtschaftliche Themen.

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