Internationales Personalmanagement Zunehmende Globalisierung der HR-Organisation – Herausforderungen und Chancen

Personalabteilungen auch mittelständischer Unternehmen stehen vor der Aufgabe, eine kulturelle Transformation mit einheitlichen Prozessen, Jobgrades und Entwicklungsmaßnahmen umzusetzen. Harald Smolak, Partner und Leiter des People Managements bei Atreus, beleuchtet diese Herausforderung und beschreibt, wie die Globalisierung der HR-Abteilung gelingt.

Globalisierung (Bild: picture alliance / Sergey Nivens/Shotshop | Sergey Nivens)
Viele Mittelständler haben bereits ihre Wertschöpfungsketten globalisiert. Gleiches sollten sie mit der HR-Organisation und ihren Prozessen tun. (Bild: picture alliance / Sergey Nivens/Shotshop | Sergey Nivens)

Der gehobene Mittelstand in Deutschland erstreckt sich von 100 Millionen Euro Umsatz bis zu einer Größenordnung von zwei Milliarden Euro pro Jahr. Viele Akteure sind globale Player. Ihre Herausforderungen sind die Integration von Standorten und neuen Akquisitionen. Schnell müssen Prozesse, Organisationseinheiten und das Management global aufgestellt werden.

Während einerseits die Kosten in allen Industrien reduziert werden und Personal abgebaut wird, muss zugleich investiert werden.

In solch einer systemischen Krise und dem schnellen Wandel können kritische Herausforderungen nicht mehr nacheinander, sondern müssen vielmehr gleichzeitig angegangen werden. Durch den Abschied der Babyboomer aus dem Arbeitsleben werden in den nächsten zehn Jahren 35 Prozent von Führungskräften aus den Unternehmen ausscheiden. Zugleich nimmt der Fachkräftemangel gravierend zu. Um sich im Mittelstand erfolgreich auf die Zukunft vorzubereiten, werden Talente auf internationaler Ebene gebraucht.

Eine globale HR-Organisation ist dabei der Schlüssel, um Leistungsträger flexibel in Organisationen einzusetzen und weiterzuentwickeln.

International operierende Mittelständler haben in der Regel bereits wesentliche Bereiche ihrer Wertschöpfungskette globalisiert. Darüber hinaus sind einheitliche Personalstrukturen mit einheitlichen Job-Profilen in einheitlichen regionalen Gehaltsbändern erforderlich. Der Personalbereich ist deshalb ein wesentliches Glied in der Kette. Ähnlich verhält es sich mit den sehr sensitiven Titeln diverser Rollen, die in unterschiedlichen Ländern unterschiedlich bezeichnet und wahrgenommen werden. Beides fließt in eine globale „Compensation & Benefits“-Regelung, die für transferierende Leistungsträger hinsichtlich Weiterentwicklungsmaßnahmen und deren Integration in länderübergreifenden Organisationen entscheidend sind.

Mitarbeitende müssen für die Transformation gewonnen werden

Globale Strukturen zu schaffen, Prozesse aufzubauen und mit lokalen Strukturen zu integrieren, ist schon schwierig genug – funktioniert aber nur, wenn man die Mitarbeitende entsprechend vorbereitet und sie für diese Transformation gewinnt. Dies erfordert eine Herangehensweise, die kulturelle Unterschiede überbrückt, eine effektive Kommunikation sicherstellt und ein Verständnis für Unternehmensziele schafft. Hier sollten HR-Manager gute Sparringspartner für Mitarbeiter und Führungskräfte sein. Sie müssen auf Augenhöhe mit den globalen Leitern aus Vertrieb, Marketing, Finance, Produktion und IT eine HR-Transformation auf globaler Ebene entwickeln und umsetzen.

Dafür ist Erfahrung aus internationalen Personalverantwortungen unabdingbar. Learning-by-doing dauert zu lange, denn die Komplexität steigt durch die fachlichen Herausforderungen mit den kulturellen Unterschieden sowie deren Organisationsformen.

Parallel müssen Recruiting-Maßnahmen entwickelt werden, um Mitarbeitende zu gewinnen. Gleichzeitig gilt es Leistungsträger zu fördern. Dafür braucht es Rahmenbedingungen, die Unternehmen  von ihren Mitbewerbern unterscheiden. Eine Chance für den Mittelstand liegt darin, kreative neue Ideen über Mitarbeiterbindungsprogramme zu entwickeln und schneller umzusetzen als Konzerne mit längeren Entscheidungswegen.

Transformale Führung als wesentliche Komponente

Digitale Lösungen unterstützen Entscheidungsträger, flexiblere Arbeitsmodelle zu schaffen. Versetzungen sind heute nicht mehr so stringent, da viel mehr in fluiden Organisationsstrukturen zusammengearbeitet werden kann. Dennoch geht es nicht ohne eine lokale Präsenz. Die persönliche Zusammenarbeit hilft, Vertrauen und Kultur vorzuleben. Man kann heute sowohl gemeinsam vor Ort als auch digital teamorientiert zusammenarbeiten. Zugleich nimmt der Anspruch an Führungsqualitäten zu.

Das transaktionale Führen durch Zielvorgabe und Zielerreichung reicht nicht mehr. Führen in einer globalen, digitalen Welt fordert von den Führungskräften Inspiration und Unterstützung in der Entwicklung ihrer Mitarbeitenden. Es braucht diese transformale Führung als wesentliche Komponente.

Es gilt, Mitarbeitende zu fördern und sie zu unterstützen, besser zu werden. Führungskräfte müssen Menschen durch gemeinsame Sinnstiftung begeistern können und sollten die Schwarmintelligenz fördern. Denn: In globalen Organisationen wächst die Komplexität der Zusammenarbeit, weshalb die Vernetzung von Wissensträgern unabdingbar ist. HR-Verantwortliche können in diesem Prozess das operative Management bei ihrer Aufgabe unterstützen, umsetzungsorientiert kurzfristige Ergebnisse zu realisieren, und gleichzeitig die Weichen so stellen, dass der dafür notwendige Führungsansatz transformiert und gelebt wird. Drei Erfolgsfaktoren sind wesentlich:

  • Das Ganze muss mit einer zeitnahen Veränderungsgeschwindigkeit erfolgen,
  • mit notwendiger Flexibilität und
  • mit einem Fokus auf der Umsetzung.

Alle drei Faktoren zeigen auf, wie agil das Unternehmen tatsächlich aufgestellt ist.

Unternehmen haben mittlerweile nicht mehr die Wahl

Doch wie könnte dieser agile Führungsgedanke erfolgreich umgesetzt werden, wenn Führungskräfte zuvor über viele Jahre durch hierarchische, patriarchalische Führungskulturen geprägt wurden? Die Antwort ist sehr einfach:

Wir haben nicht mehr die Wahl! Talente und Leistungsträger mit ihrem Know-how für den zukünftigen Erfolg von Unternehmen entscheiden heute, wo und für wen sie arbeiten möchten.

Die Abhängigkeit hat sich zugunsten der Arbeitnehmenden verschoben. Arbeitgeber müssen heute ihre Attraktivität den Arbeitnehmern zeigen können. Glaubt man den Statistiken von Gallup, so verlassen Mitarbeitende primär ihren Arbeitgeber aufgrund ihrer Vorgesetzten. Daran hat sich leider in den letzten Jahren nichts geändert.

Vorgesetzte prägen die Unternehmenskultur eines Unternehmens. Je globaler ein Unternehmen aufgestellt ist, umso wichtiger wird das subjektive Erleben der Menschen im Unternehmen. Eine globale Personalstrategie hat deshalb zur Aufgabe, ein leistungsmotivierendes Systemklima zu schaffen, das den Unternehmenserfolg sichert. Dies kann nur gemeinsam mit den Unternehmenslenkern und ihren Schlüsselführungskräften erfolgen.

Die Personalleitung sollte hier in der Verantwortung stehen, dieses Systemklima als Gesamtprojektleiter in der Globalisierung voranzutreiben und in der Organisation zwischen den Stakeholdern zu orchestrieren.

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Fazit

Die Globalisierung der HR-Organisation im Mittelstand ist essenziell, um den Herausforderungen eines globalen Wettbewerbs und schnellen Wandels erfolgreich zu begegnen. In einem Umfeld, in dem Unternehmen ihre Wertschöpfungsketten bereits globalisiert haben, wird die Notwendigkeit einer einheitlichen und flexiblen HR-Struktur deutlich. Die Integration von internationalen Talenten, die Bewältigung des Fachkräftemangels und die Entwicklung von globalen Führungskräften sind zentrale Aufgaben. Dabei spielen digitale Lösungen eine unterstützende Rolle, ermöglichen flexiblere Arbeitsmodelle und fördern die Zusammenarbeit.

HR-Manager müssen als Sparringspartner für Mitarbeiter und Führungskräfte agieren, insbesondere wenn es um die Integration von Compensation & Benefits-Regelungen und die Entwicklung von Mitarbeiterbindungsprogrammen geht.

Eine transformale Führung wird in einer globalen, digitalen Welt immer wichtiger, da sie neben der Optimierung stabiler Geschäftssituationen auch die Förderung und Unterstützung der Mitarbeiterentwicklung umfasst. HR-Verantwortliche spielen in der Globalisierung also eine Schlüsselrolle, indem sie eine globale Personalstrategie entwickeln, die ein leistungsmotivierendes Systemklima schafft und so den Unternehmenserfolg sichert.

 

Über die Person

Harald Smolak ist Partner & Direktor sowie Leiter People Management bei der Managementberatung Atreus in München. Sein Fokus liegt auf den Bereichen Mindful Leadership, Coaching von Top Führungskräften, Konfliktmanagement, Organisations- und Teamentwicklung sowie Unternehmenstransformationen.

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