Kolumne von Prof. Dr. Dirk Lippold: Führungskonzepte im Wandel (4. Teil) Wie viel Demokratie verträgt Führung?

Noch vor wenigen Jahren ging man davon aus, dass Mitarbeiter eine starke Hand brauchen, dass ihnen ein klares Ziel und vor allem der Weg dahin vorgegeben werden muss. Neue Führungsansätze (New Work) haben häufig eines gemeinsam – sie weisen einen deutlich höheren Demokratisierungsgrad auf als die klassischen Führungskonzepte. Die Frage aber ist, wie weit diese „Demokratisierung“ gehen soll, findet unser Kolumnist Prof. Lippold.

Abstimmung (Bild: picture alliance / ANP | -)

In der Politik sind Abstimmungen üblich, doch wie viel Demokratie ist in der Führung von Unternehmen und Mitarbeitern angebracht? (Bild: picture alliance / ANP | -)

Wollen wir wirklich nicht mehr von den Vorteilen guter Führung profitieren? Wollen wir auf motivierende Zielsetzungen, positiv wirkendes Feedback, Wertschätzung der Arbeit, individuelle Forderung und Förderung und ein offenes Ohr für die Sorgen der Mitarbeiter verzichten? Wären Fußballmannschaften ohne Trainer wie Pep Guardiola, Jürgen Klopp oder Stefan Kuntz genauso erfolgreich, wenn sie sich selbstorganisieren würden?

Wer in einer Organisation arbeitet, in der Führung durch Vorgesetzte positiv wirkt, käme wohl kaum auf die Idee, solche Führungskräfte abzuschaffen.

Bei aller Euphorie über die neuen, progressiven Zusammenarbeitsmodelle sollte die Passung von Führungsstil und Organisationsform immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden. Denn es gibt einen Punkt, an dem der optimale Grad der Mitbestimmung für die jeweilige Organisation erreicht ist. Die von Thomas J. Scherer entwickelte Abbildung zeigt sehr anschaulich, dass Demokratisierung keine lineare Funktion ist, die automatisch zu mehr Erfolg führt. Maximale Demokratisierung ist also suboptimal.

Wird die Organisation über diesen Punkt hinaus „demokratisiert“, kann der Schuss nach hinten losgehen, denn

  • nicht jeder Mitarbeiter möchte Zunahme an Verantwortung und den Leistungsdruck einer Führungsposition übernehmen,
  • nicht jeder Mitarbeiter möchte an Entscheidungen beteiligt werden,
  • nicht jedes Unternehmen verfügt über eine homogene Mitarbeiterschaft, die bspw. alle derselben Generation (Y) angehört,
  • nicht jedes Unternehmen hat so gute Voraussetzungen für eine agile Organisation wie Start-ups.

Interessanterweise sehen sich erfolgreiche Trainer nicht als Kollegen, als Kumpel der Spieler, sondern als Führungsfigur, die den Spielern Orientierung gibt und auch Demut zeigt. So sagt Stefan Kuntz, der Trainer der erfolgreichen U21-Fußballnationalmannschaft:

Die beste Führungsfigur ist ein Lehrer, der permanent lernt.

Demokratisierung als nicht-lineare Funktion

Demokratisierung als nicht-lineare Funktion

Thomas J. Scherer kommt zu der Erkenntnis, dass die Abschaffung klassischer Führungsstrukturen dazu führt, dass sich dann eine Dynamik in Gang setzt, in der Machtkämpfe um informelle Positionen ausgetragen werden. Schließlich gäbe es eine nicht unbeträchtliche Anzahl von Menschen, „die am Ende des Tages, wenn sie keine Konsequenzen zu fürchten hätten, ihr eigenes Wohl über das der Organisation oder des Teams stellen würden? Und braucht es nicht vielleicht formelle Führung, um Individualinteressen ausgleichen und Mobbing unterbinden zu können?“

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Diese Überlegungen machen sehr deutlich, dass es letztlich doch immer wieder formeller und damit klassischer Führungsansätze bedarf, um letztlich den Rahmen für gemeinsame, selbstorganisierte Führung zu schaffen und diese damit überhaupt erst zu ermöglichen.

Fazit: Führung ist das Bestimmen der Richtung von Bewegung (= Orientierung geben) und erfolgreiches Intervenieren in kritischen Situationen. Zu viel Führung engt ein und blockiert die Selbstorganisation. Zu wenig sorgt für Konflikte und Unklarheit.

Im Rahmen der Serie „Führungskonzepte im Wandel“ sind bereits diese Beiträge erschienen:

Weitere Informationen mit der entsprechenden Literatur und der Gegenüberstellung von „Klassik“ und „New Work“ :

  • D. Lippold: Modernes Personalmanagement. Personalmarketing im digitalen Wandel, 4. Aufl., Berlin/Boston 2023.
  • D. Lippold: Personalführung im digitalen Wandel. Von den klassischen Führungsansätzen zu den New-Work-Konzepten, Berlin/Boston 2021
 

Über die Person

Prof. Dr. Dirk Lippold ist Dozent an verschiedenen Hochschulen. Seine Lehrtätigkeit umfasst die Gebiete Unternehmensführung, Marketing & Kommunikation, Personal & Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement sowie Consulting & Change Management. Zuvor war er viele Jahre in der Software- und Beratungsbranche tätig – zuletzt als Geschäftsführer einer großen internationalen Unternehmensberatung. Auf seinem Blog www.dialog-lippold.de schreibt er über aktuelle betriebswirtschaftliche Themen.

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