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Kolumne von Prof. Dr. Dirk Lippold: Führungskonzepte im Wandel (6. Teil) Wenn Digital Immigrants auf Digital Natives treffen
Digital Natives und Digital Immigrants unterscheiden sich nicht nur in Bezug auf Technik, sondern auch in ihren Einstellungen zur Arbeit stark. (Bild: picture alliance / Zoonar | Robert Kneschke)
Zur besseren Illustration dient die nachstehende Abbildung. Darin sind die unterschiedlichen positiven und negativen wertebezogenen Ausprägungen verschiedener Generationen hinsichtlich ihres Verhaltens am Arbeitsplatz aufgeführt. Die dargestellte Generationeneinteilung stammt zwar aus den USA, sie lässt sich aber durchaus auf den europäischen Kulturkreis übertragen.
Arbeitsverhalten verschiedener Generationen
Während die Traditionalisten (linke Spalte) längst aus dem Arbeitsleben ausgeschieden sind, gibt es heute im Schwerpunkt zwei Gruppen, die im Rahmen der digitalen Transformation aufeinandertreffen:
Baby Boomer und Generation X als Digital Immigrants
Das sind auf der einen Seite die Baby Boomer und die Generation X. Beide Generationen sind vor 1980 geboren und haben meist eine Organisation aufgebaut und den Erfolg der Vergangenheit erarbeitet. Dabei haben sie häufig ihr Lebenskonzept den organisationalen Anforderungen untergeordnet und zumeist verantwortungsvolle Positionen in den Unternehmen eingenommen. Als Belohnungskonzept dienen beiden Generationen Machtbefugnisse, Privilegien sowie materielle Anreize. Entscheidungen, die von hierarchisch übergeordneten Ebenen getroffen werden, stellen diese Generationen nicht infrage. Der Einfachheit halber werden Baby Boomer und die Generation X zusammen auch als Digital Immigrants bezeichnet, denn sie begegneten den Digitaltechnologien erst im Erwachsenenalter. Die allermeisten Manager und Führungskräfte, die heute in den Unternehmen am Ruder sind, sind Digital Immigrants.
Die Baby-Boomer sind mit einem klar definierten Katalog an Unternehmensbräuchen und Managementmethoden groß geworden. Dies gilt besonders für die Einstellung zur Entlohnung, zur Hierarchie und zu den Erwartungen an die Arbeit.
Vor allem Führungskräfte, die in den 1950er Jahren geboren sind, kennen es seit ihrer Jugend nicht anders, als mit ihren Gleichaltrigen um alles zu konkurrieren.
Es bedeutet ihnen sehr viel, ständig zu gewinnen. Sie sind durchsetzungsstark und engagiert. Arbeit ist für sie Herausforderung.
Die Mitglieder der Generation X (zwischen 1961 und 1981 geboren) haben andere Wertvorstellungen. Sie sind anpassungsfähig, pragmatisch und unabhängig. Sie sind schnell bereit, etablierte Definitionen von Erfolg abzulehnen und ihren eigenen Weg zu suchen. Arbeit ist für sie ein Vertrag. Sie sind durch eine Zeit wirtschaftlicher Unsicherheit und sozialen Wandels geprägt. Sie haben die Aufkündigung der Sozialpartnerschaft zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern miterlebt. Sie schätzen Wahlmöglichkeiten und setzen nicht alles auf eine Karte.
Digital Natives setzen auf individuellere Ziele
Auf der anderen Seite sind es Angehörige der Generationen Y oder Z (auch Gen Y und Gen Z genannt). Sie sind nach 1980 geboren, sehr technikaffin und mit Internet und mobiler Kommunikation aufgewachsen. Beide Generationen werden daher auch als Digital Natives bezeichnet. Diese Gruppe fühlt sich vergleichsweise freier und unabhängiger. Sie verehrt und bewundert machtbeflissene Vorgesetzte in geringerem Ausmaß und strebt vor allem nach Selbstwirksamkeit und Partizipation auf Augenhöhe.
Ein Arbeitsethos, der auf Fleiß, Disziplin und Gehorsam basiert, wird tendenziell abgelehnt. Ziele und Aufgaben werden mehr nach Sinnhaftigkeit und persönlichem Lerninteresse beurteilt.
Für Digital Natives ist es motivierend, berufliches Schaffen mit individuellem Lebenssinn zu verknüpfen.
Sie denken anders als vorhergehende Generationen, agieren anders, nicht nur im Umgang mit digitalen Medien. Viele Angehörige dieser neuen Generation verfolgen auch andere persönliche Ziele in ihrer Lebensplanung. Deren Motivation lässt sich entsprechend tendenziell immer weniger mit herkömmlichen materiellen und immateriellen Anreizen wecken.
Neue Anforderungen von Gen Y und Gen Z an den Job
Die Generationen Y und Z bevorzugen flexible und flache Strukturen. Sie lassen sich in starren Hierarchien und mit Disziplin und Gehorsam kaum motivieren. Sie wollen in Projektteams mit anderen auf Augenhöhe arbeiten, inhaltlich Aufgaben ganzheitlich bis zum Erfolg führen und sich mit einer höheren Sache identifizieren. Unternehmenskultur und Arbeitsatmosphäre erscheinen somit als Schlüssel zur Motivation der Generationen Y und Z. Beide Generationen bevorzugen das Denken und den unkomplizierten Austausch in starken Netzwerken. Für sie ist der schnelle Zugang zu Wissen ebenso wichtig wie eine direkte Kommunikation auf Augenhöhe. Die durchgehende Nutzung digitaler Medien und sozialer Netzwerke ist für sie selbstverständlich. Dazu benötigt man ausreichend Freiräume zur Selbstentwicklung sowie ein von Raum und Zeit entkoppelter Arbeitsplatz für Wissensarbeit. Vor allem dieser Freiraum erscheint ein wichtiges Kriterium für einen attraktiven Arbeitgeber zu sein.
Kein Vertreter der Generation Y und Z will Zeit im Büro absitzen, wenn gerade keine Aufgaben anstehen, nur weil dies der aktuellen Einsatzplanung entspricht.
Die Generation Z unterscheidet sich von der Generation Y vorwiegend dadurch, dass die Zler mit digitalen Medien wie dem Internet oder dem Smartphone aufgewachsen sind. Sie empfindet dementsprechend keine Angst oder Scheu im Umgang mit digitalen Medien und ist nicht erst wie die Generation Y im frühen Jugendalter digital sozialisiert worden.
Die Generation Y stellt vielfältige Anforderungen an ihre beruflichen Aufgaben. Sie wünscht sich Freiraum und ein hohes Maß an Unabhängigkeit sowie ein regelmäßiges Feedback, kollegiale Arbeitsatmosphäre und die Möglichkeit zu einer Work-Life-Balance. Wichtige Werte und Ziele der Generation Y sind ausreichend Freizeit, Gesundheit, Zeit für Familie und Freunde, Reisen und Einblicke in fremde Kulturen, Entwicklung und die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung. Aufgaben sollten möglichst mit Prestige verbunden sein, einen Zusammenhang mit der persönlichen Entwicklung beinhalten und mit Anerkennung durch den Vorgesetzten oder andere verbunden sein. Erfolg und Karriere werden an individuellen Entwicklungsmöglichkeiten, guter Bezahlung und der Möglichkeit zur Übernahme von Verantwortung festgemacht.
Fazit
Junge, medienaffine Generationen (also Gen Y und Gen Z), die soziale Vernetzung praktizieren und vehement Wissenstransparenz fordern, treffen auf ältere Generationen (also Baby Boomer und Generation X), die unter starkem Wettbewerbsdruck sozialisiert wurden. Die Digital Immigrants müssen nun Impulse setzen und Entscheidungen für die digitale Transformation treffen, die eine andere Zusammenarbeit voraussetzt, als sie es selbst gewohnt sind. Dazu müssen sie Macht weiterreichen, loslassen, stimulieren und schlicht auf die Selbstverantwortung der Mitarbeiter vertrauen.
Für traditionelle Führungskräfte und Unternehmen sind die Digital Natives somit eine immer größere Herausforderung. Die Bindung bei ihnen besteht nicht mehr zum Unternehmen, sondern zu interessanten Projekten und zu mitreißenden Führungspersönlichkeiten.
Digitale Transformation beschränkt sich nicht auf Technologien, sie umfasst auch kulturelle Gestaltungs- und hybride Arbeitsräume, Kulturen und Werte. Klassische Anreizsysteme, wie etwa Firmenwagen, Einzelbüros und sonstige Statussymbole, verlieren an Wert.
Um die notwendige Synthese zwischen den Digital Immigrants und den Digital Natives zu schaffen, ist die hybride Führungskraft gefragt. Darüber mehr im siebten Teil der Reihe „Führungskonzepte im Wandel“.
Weitere Informationen mit der entsprechenden Literatur und der Gegenüberstellung von „Klassik“ und „New Work“ :
- D. Lippold: Modernes Personalmanagement. Personalmarketing im digitalen Wandel, 4. Aufl., Berlin/Boston 2023
- D. Lippold: Personalführung im digitalen Wandel. Von den klassischen Führungsansätzen zu den New-Work-Konzepten, Berlin/Boston 2021
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