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Kolumne von Prof. Dr. Dirk Lippold Was ist eigentlich die zweigeteilte Personalmarketing-Gleichung?
Bei der zweigeteilten Personalmarketing-Gleichung sollte sich nicht für einen einzelnen Weg entschieden, sondern ein Gleichgewicht zwischen beiden hergestellt werden. (Bild: picture alliance / Zoonar | Axel Bueckert)
Der Personalbeschaffungsprozess hat die Gewinnung geeigneter neuer Mitarbeiter zum Ziel, der Betreuungsprozess zielt auf die Optimierung der Mitarbeiterbindung. Beide Prozessketten bestehen aus jeweils fünf Prozessgliedern. Die Prozesskette der Personalbeschaffung kennt folgende Glieder:
- Segmentierung (des Arbeitsmarktes) zur Optimierung des Bewerbernutzens
- Positionierung (im Arbeitsmarkt) zur Optimierung des Bewerbervorteils
- Signalisierung (im Arbeitsmarkt) zur Optimierung der Bewerberwahrnehmung
- Kommunikation (mit dem Bewerber) zur Optimierung des Bewerbervertrauens
- Personalauswahl, -integration und -einsatz zur Optimierung der Bewerberakzeptanz
Die Prozesskette der Personalbetreuung hat folgende Prozessglieder:
- Personalvergütung zur Optimierung der Gerechtigkeit (gegenüber Mitarbeitenden)
- Personalführung zur Optimierung der Wertschätzung (gegenüber Mitarbeitenden)
- Personalbeurteilung zur Optimierung der Fairness (gegenüber Mitarbeitenden)
- Personalentwicklung zur Optimierung der Forderung und Förderung (der Mitarbeitenden)
- Personalfreisetzung zur Optimierung der Erleichterung (der Mitarbeitenden).
Beide Teilziele der personalen Wertschöpfungskette, also die Mitarbeitergewinnung und die Mitarbeiterbindung, lassen sich nur dann erreichen, wenn es den Personalverantwortlichen gelingt, die Vorteile des eigenen Betriebes auf die Bedürfnisse potenzieller Mitarbeiter (Bewerber) und vorhandener Mitarbeiter auszurichten.
Diese Vorteile resultieren aus dem Leistungsportfolio, den besonderen Fähigkeiten, dem Know-how, der Innovationskraft und aus der Arbeitskultur, kurzum: aus dem Differenzierungspotenzial des Betriebes. Das Differenzierungspotenzial kennzeichnet also jene Elemente, aus denen Bewerbende und vorhandene Mitarbeitende die Einzigartigkeit des Betriebes erkennen können.
Analogie zum klassischen Absatzmarketing
Eine solche Aufgabenstellung erfordert eine Vorgehensweise, die in enger Analogie zum Vorgehen auf den Absatzmärkten steht. Im Absatzmarketing (also im klassischen Marketing) ist der Kunde mit seinen Nutzenvorstellungen Ausgangspunkt aller Überlegungen. Im Personalmarketing sind die gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitenden die Kunden. Die Anforderungen der Bewerbenden und der Mitarbeitenden an den (potenziellen) Arbeitgeber bilden somit die Grundlage für ein gezieltes Personalmarketing.
Um im Wettbewerb um Mitarbeitende erfolgreich zu bestehen, müssen geeignete Bewerber genauso umworben werden, wie potenzielle Käufer von Produkten und Dienstleistungen.
Daher ist es auch eine logische Folge, dass Begriffe wie Positionierung (Differenzierung vom Wettbewerb), Segmentierung (Einteilung des Marktes in Zielgruppen), Kommunikation oder auch Branding (Markenführung), die allesamt ihren Ursprung und ihre konzeptionellen Wurzeln im klassischen Marketing haben, auf das Personalmarketing übertragen werden.
Zwei Wertschöpfungsketten, an denen sich das Personalmanagement messen lassen muss
Aus den beiden Teilzielen der personalen Wertschöpfungskette (Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung) lassen sich zwei Zielfunktionen ableiten, eine zur Optimierung der Prozesskette Personalbeschaffung und eine zur Optimierung der Prozesskette Personalbetreuung. Dieser Optimierungsansatz lässt sich in seiner Gesamtheit auch – analog zur Marketing-Gleichung im Absatzmarketing – als (zweigeteilte) Personalmarketing-Gleichung darstellen:
Für die Prozesskette Personalbeschaffung:
- Vom Bewerber honorierter Wettbewerbsvorteil = Wettbewerbsvorteil (an sich) + Bewerbernutzen + Bewerbervorteil + Bewerberwahrnehmung + Bewerbervertrauen + Bewerberakzeptan
Für die Prozesskette Personalbetreuung:
- Vom Mitarbeiter honorierter Wettbewerbsvorteil = Wettbewerbsvorteil (an sich) + Gerechtigkeit + Wertschätzung + Fairness + Forderung/Förderung + Erleichterung
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Abbildung 1 veranschaulicht den ganzheitlichen Ansatz der Personalmarketing-Gleichung, indem sie die einzelnen Prozessschritte in einen zeitlichen und inhaltlichen Wirkungszusammenhang stellt. Dabei ist besonders zu beachten, dass die beiden Prozessketten unabhängig von der jeweiligen Größenordnung des Betriebes sowohl für die Personalgewinnung als auch für die Personalbindung durchlaufen werden.
Die zweigeteilte Personalmarketing-Gleichung.
Die Waage als Gleichgewichtsbeziehung
Bei der zweigeteilten Personalmarketing-Gleichung geht es nicht um eine mathematisch-deterministische Auslegung dieses Begriffs. Angestrebt ist vielmehr der Gedanke eines herzustellenden Gleichgewichts (und Identität) zwischen dem Wettbewerbsvorteil an sich und dem von Bewerbenden beziehungsweise von Mitarbeitenden honorierten Wettbewerbsvorteil.
Da der von Bewerbenden beziehungsweise von Mitarbeitenden honorierte Wettbewerbsvorteil ungleich schwerer wiegt als der Wettbewerbsvorteil an sich (siehe Abbildung 2), steht hinter dem Begriff „Gleichung“ die Überlegung, dass das Gleichgewicht durch die Addition der einzelnen, an Bewerbende beziehungsweise Mitarbeitende ausgerichteten Prozessphasen erreicht werden kann.
Zur Veranschaulichung dieser Gleichgewichtsbeziehung dient die Darstellung in Abbildung 2 in Form einer Waage.
Die Personalmarketing-Gleichung im Ungleichgewicht.
Dem hier verwendeten Personalmarketing-Begriff liegt folglich ein umfassendes Denk- und Handlungskonzept zugrunde, dass nicht nur auf die Bedürfnisse der potenziellen, sondern auch auf die Bedürfnisse vorhandener Mitarbeitenden ausgerichtet ist.
Somit ist auch das Ziel des Personalmarketings zweigeteilt:
Zum einen gilt es, bedarfsgerechte und qualifizierte Mitarbeitende durch eine entsprechende Attraktivitätswirkung auf dem externen Arbeitsmarkt zu gewinnen. Zum anderen müssen die vorhandenen Mitarbeitende durch eine effiziente Gestaltung der Arbeitsbedingungen als wertvolle Ressourcen an den Betrieb gebunden werden.
Beide Zielsetzungen sind damit an einer Optimierung der personalen Wertschöpfung ausgerichtet.
Abbildung 3 zeigt, wie durch diese Überlegung die Personalmarketing-Gleichung wieder ins Gleichgewicht kommt.
Die Personalmarketing-Waage im Gleichgewicht.
Ausführliche Hintergrundinformationen und Quellen finden Sie hier:
D. Lippold: Modernes Personalmanagement. Personalmarketing im digitalen Wandel, 4. Aufl., Berlin/Boston 2023.
Lippold: Personalmanagement und High Potentials. Top-Talente finden und binden, Berlin/Boston 2022.
Über die Person
Prof. Dr. Dirk Lippold ist Dozent an verschiedenen Hochschulen. Seine Lehrtätigkeit umfasst die Gebiete Unternehmensführung, Marketing & Kommunikation, Personal & Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement sowie Consulting & Change Management. Zuvor war er viele Jahre in der Software- und Beratungsbranche tätig – zuletzt als Geschäftsführer einer großen internationalen Unternehmensberatung. Auf seinem Blog schreibt er über aktuelle betriebswirtschaftliche Themen.
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