Kolumne von Prof. Dr. Dirk Lippold: Führungskonzepte im Wandel (Teil 9) Was bei einer Führungskultur nicht verhandelbar sein sollte

Flexibel, dynamisch, agil und demokratisch soll zeitgemäße Führung sein. Fraglos können diese Attribute Unternehmen zu einer höheren Entscheidungsqualität, mehr Kreativität und damit guten Gewinnen verhelfen. Allerdings gibt es Merkmale einer erfolgreichen Führungskultur, die nicht zur Disposition stehen sollten, findet Kolumnist Prof. Lippold und erläutert, welche das aus seiner Sicht sind.

Brainstorming Arbeit (Bild: picture alliance / dpa Themendienst | Christin Klose)

Auch mal gemeinsam in der Gruppe nach Lösungen zu suchen, sollte ein Aspekt einer gelungenen Führungskultur sein. (Bild: picture alliance / dpa Themendienst | Christin Klose)

Eine (Führungs-)Kultur kann man nicht verordnen und schon gar nicht in der Form einführen, dass danach der „ganze Laden anders tickt“. Ganz im Gegenteil, eine Kultur muss (vor)gelebt werden und hierzu benötigt man die richtigen Vorreiter. Für diese ist es wichtig, dass sie sowohl in der digitalen als auch in der analogen Welt als Menschen wahrgenommen werden, mit denen die Mitarbeiter bestimmte Werte teilen können (Stichwort: Hybride Führungskraft).

Unverhandelbare Kennzeichen einer Führungskultur

Doch unabhängig davon, ob man auf transaktionale Führungsansätze einerseits oder auf transformationale, agile, virtuelle oder verteilte Führung andererseits beziehungsweise auf klassisch geführte oder selbstorganisierte Teams setzt, folgende Kennzeichen einer Führungskultur sollten nicht verhandelbar sein:

  • Führung nicht durch Status oder Macht, sondern durch Anerkennung und Respekt
  • Führung mit Begeisterung, Wertschätzung und Offenheit
  • Über das Eigeninteresse hinausgehendes Engagement
  • Ergebnisse und nicht unbedingt Leistung zählen
  • Gemeinsame Erforschung neuer Lösungen und Denkweisen durch die Gruppe

Führung nicht durch Status oder Macht, sondern durch Anerkennung und Respekt

Führung durch Status und Macht bedeutet – aus Sicht der Geführten – dass hier Anerkennung von anderen „gegeben“ ist. Gerade bei jüngeren Organisationen wird ein solcher Status besonders hinterfragt, diskutiert und kritisiert. Damit besteht die Gefahr, dass Führung instabil wird. Aus Gründen einer stabilen Führungskultur sollte somit Anerkennung und Respekt auch immer direkt von den geführten Mitarbeitern kommen.

Führung mit Begeisterung, Wertschätzung und Offenheit

Begeisterung ist deshalb unabdingbar, weil selbst begeistert sein und andere begeistern können zwei der wichtigsten elementaren Führungseigenschaften sind.

Wertschätzung ist das höchste Gut, das die Vorgesetzten ihren Mitarbeitern gegenüber erweisen können.

Organisationale Offenheit und damit Vertrauen ist die Währung im digitalen Zeitalter.

Über das Eigeninteresse hinausgehendes Engagement

Ein Mitarbeiterengagement, das weit über das Eigeninteresse hinaus geht und damit der Gesamtheit dient, kann gar nicht hoch genug eingestuft werden. Es hat entscheidenden Einfluss auf Motivation, Anerkennung und Respekt bei allen beteiligten Führungskräften und Mitarbeitern.

Ergebnisse und nicht unbedingt Leistung zählen

Bei der Beurteilung von Führungskräften und Mitarbeitern sollte die allseits bekannte physikalische Messlatte „Leistung ist Arbeit in der Zeiteinheit“ so langsam der Vergangenheit angehören.

Entscheidend ist nicht, wie lange jemand täglich am Schreibtisch sitzt, sondern welche Ergebnisse er erzielt hat.

Gemeinsame Erforschung neuer Lösungen und Denkweisen durch die Gruppe

Gute Führung kann auch informell aufgrund von Gruppenprozessen entstehen. Dazu ist eine Interaktions- und Beziehungsqualität erforderlich, die einen konstruktiven und generativen Dialog erlaubt. Zudem ist eine gute Interaktions- und Beziehungsqualität häufig eine Voraussetzung für das Wir-Gefühl einer Gruppe.

Es steht außer Frage, dass die New-Work-Führungsansätze eine ganze Reihe von Vorteilen mit sich bringen. Flexibel, dynamisch, agil und demokratisch sind die Attribute, die am häufigsten im Zusammenhang mit zeitgemäßer Führung genannt werden. Es steht auch außer Frage, dass sie Unternehmen dazu verhelfen können, eine höhere Entscheidungsqualität, Kreativität, Agilität und damit gute Gewinne zu erreichen.

Doch sind auch wirklich alle Unternehmen für solch eine Art Führung gleichermaßen geeignet? Und wenn ja, wie können es Unternehmen mit einer eher autoritären Führungskultur schaffen, sich hin zu einer kooperativen Führungskultur zu entwickeln, ohne allerdings eine maximale Demokratisierung der Führung anzustreben. Wie können Führungskulturen, die bislang von Anweisungen, Vorgaben und Kontrolle leben, den Weg in ein digitales Zeitalter mit einer disruptiven Organisationsumgebung finden?

Auf diese und ähnliche Fragen habe ich versucht, in den neun Teilen der „Führungskonzepte im Wandel“ eine Antwort zu geben, Lösungswege aufzuzeigen und Denkanstöße zu geben.

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Werte, Fähigkeiten und Kultur bestimmen die Zukunft

Es sind nicht so sehr die formellen Strukturen, Strategien und Prozessen, die bei dem Weg zu New Work eine entscheidende Rolle spielen.

Es sind vielmehr vor allem weiche Faktoren wie gemeinsam geteilte Werte, Fähigkeiten der Mitarbeiter und eine geeignete Arbeitskultur, die über den erfolgreichen Weg eines Unternehmens in eine agile Arbeitsumgebung entscheiden.

Passt eine sich selbst führende Organisation hier in das Gesamtkonzept der Unternehmung, kann diese ein erfolgreicher Weg in die Zukunft sein.

Es geht also nicht mehr um die Vor- oder Nachteile der digitalen Transformation und der damit verbundenen organisatorischen Rahmenbedingungen, sondern darum, wie unsere Unternehmen diesen unaufhaltsamen gesellschaftlichen Trend für sich nutzen.

Es geht darum, agiles Arbeiten zu ermöglichen, Silodenken aufzubrechen und eine ausgeprägte Innovations- und Kundenorientierung zu praktizieren, ohne dabei allerdings den Demokratisierungsgrad der Führung zu maximieren.

Dazu bedarf es einer Feedback- und Fehlerkultur, die dafür sorgt, dass sich Organisation und Führungskräfte weiterentwickeln und sich die Digitalisierung zu Nutze machen.

Im Rahmen der Serie „Führungskonzepte im Wandel“ sind bereits diese Beiträge erschienen:

Weitere Informationen mit der entsprechenden Literatur und der Gegenüberstellung von „Klassik“ und „New Work“ :

  • D. Lippold: Modernes Personalmanagement. Personalmarketing im digitalen Wandel, 4. Aufl., Berlin/Boston 2023
  • D. Lippold: Personalführung im digitalen Wandel. Von den klassischen Führungsansätzen zu den New-Work-Konzepten, Berlin/Boston 2021
 

Über die Person

Prof. Dr. Dirk Lippold ist Dozent an verschiedenen Hochschulen. Seine Lehrtätigkeit umfasst die Gebiete Unternehmensführung, Marketing & Kommunikation, Personal & Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement sowie Consulting & Change Management. Zuvor war er viele Jahre in der Software- und Beratungsbranche tätig – zuletzt als Geschäftsführer einer großen internationalen Unternehmensberatung. Auf seinem Blog www.dialog-lippold.de schreibt er über aktuelle betriebswirtschaftliche Themen.

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