Kolumne von Prof. Dr. Dirk Lippold: Führungskonzepte im Wandel (3. Teil) Vorzüge der New-Work-Führungsansätze

Super Leadership, agile, virtuelle und digitale Führung sind neue Führungsansätze, die in Zeiten von Transformation und hohem Veränderungstempo Hochkonjunktur haben. Doch was ist so neu an ihnen? Worin unterscheiden sie sich von der „klassischen“ Führung? Was sind ihre Gemeinsamkeiten? Mit diesen und weiteren Fragen setzt sich unser Kolumnist Prof. Lippold diesmal auseinander.

High-Five auf der Arbeit (Bild: picture alliance / Zoonar | Max)

Flachere Hierarchien sind ein Aspekt, den New-Work-Führungsansätze oft mit sich bringen. (Bild: picture alliance / Zoonar | Max)

Wo Manager in früheren Zeiten vor allem aus der Zentrale agieren konnten, vergrößert sich ihr Wirkungsbereich sehr schnell, verteilt sich meist auf mehrere Märkte und Umgebungen und vor allem auf Mitarbeitende einer neuen Generation. So ist es nur logisch, dass Führung sich den Gegebenheiten anpassen muss. Und so ist es ebenfalls nur logisch, dass neue Führungsansätze Hochkonjunktur haben. Die Rede ist von Konzepten wie Super Leadership, agile, virtuelle und digitale Führung oder geteilte beziehungsweise verteilte Führung – um nur einige zu nennen. Doch was ist so neu an diesen Ansätzen? Worin unterscheiden sie sich von der „klassischen“ Führung? Was sind ihre Gemeinsamkeiten?

Starke Hand versus Freiheit und Selbständigkeit

Vor wenigen Jahren ging man noch davon aus, dass Mitarbeitende eine starke Hand brauchen, dass ihnen ein klares Ziel und vor allem der Weg dahin vorgegeben werden muss.

Die neuen Führungsansätze berücksichtigen dagegen, dass auch gewisse Freiheiten und selbstständiges Handeln durchaus effizienter zum vorgegebenen Ziel führen können.

Während klassische Führungstheorien und -konzepte den Führungserfolg in erster Linie mit dem Verhalten und den Eigenschaften des Vorgesetzten verbinden, ermöglichen neuere Ansätze eine breitere Perspektive auf Führung, indem sie den Interaktionsprozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden, die Bedeutung der Mitarbeitenden und den organisationalen Kontext stärker in den Blick nehmen.

  • So ist Ziel des Super Leadership-Ansatzes, der sich mit den Herausforderungen einer dezentralen Arbeitswelt befasst, Mitarbeitende zur Selbstorganisation beziehungsweise Selbstführung zu motivieren und zu befähigen. Bei diesem Ansatz agiert der Führende als „Super Leader“, der seinen Mitarbeitenden flexiblere Rahmenbedingungen für eine zweckgerichtete Selbststeuerung schafft.
  • Ähnlich ist es bei der virtuellen Führung, deren Notwendigkeit sich aus der Distanz beziehungsweise den fehlenden persönlichen Kontakten zwischen Führenden und Geführten sowie aus einer veränderten Verteilung von Informationen ergibt. Virtuelle Führung wird dabei als sozialer Einflussprozess verstanden, der durch Kommunikation mit neuen Medien vermittelt wird.
  • Agile Führung wird als Verhalten interpretiert, bei dem die Mitarbeitenden selbstbestimmt den Weg zur Aufgabenbewältigung festlegen und somit in Entscheidungen voll eingebunden werden. Wichtig ist dabei, dass hierarchische Strukturen aufgebrochen werden. Mitarbeitende sollen ihre Kompetenzen selbst erkennen, einschätzen und sich gegenseitig Feedback geben.
  • Digitale Führung gibt es eigentlich gar nicht (und sollte es auch nie geben). Gemeint ist vielmehr das Führen mit digitalen Kompetenzen. Darunter sind in erster Linie der sichere Umgang mit neuen Medien und die interkulturelle Kompetenz zu verstehen. Beide Kompetenzen sollten bei einer Führungskraft mit den Schlüsselkompetenzen Kommunikations-, Entscheidungs- und Teamfähigkeit verbunden sein.
  • Bei der verteilten beziehungsweise geteilten Führung (Distributed bzw. Shared Leadership; auf die bestehenden, feinen Unterschiede soll hier nicht näher eingegangen werden) steht die Frage im Vordergrund, wie Führung in Organisationen aufgeteilt werden soll, um Motivation und Leistung zu optimieren. Dabei stehen nicht mehr ddie Vorgesetzten als Alleinentscheidende im Fokus. Vielmehr sollen sich Führender und Geführter vor dem Hintergrund der Zielvorgabe als quasi Gleichberechtigte sehen.

Gemeinsame Merkmale und Vorteile der neuen Konzepte

Alle genannten Führungskonzepte haben zwar ihren Ursprung in neuen Anforderungen (Umgang mit räumlicher Distanz, mit neuen Medien, mit flachen Hierarchien, mit unterschiedlichen Wertvorstellungen verschiedener Generationen etc.), letztendlich sind es aber sehr ähnliche und teilweise überschneidende Ausprägungen eines grundsätzlich neuen Führungs­verständnisses. So kann bei den New-Work-Ansätzen Führung aus allen Richtungen kommen (siehe Abbildung 1):

  • Als Führung von oben (als Heldenkommunikation, Vision, Mission etc.)
  • Als Führung von der Seite (als Coaching, Moderation etc.)
  • Als Führung aus der Mitte (als Selbstführung, Frameworks etc.)
  • Als Führung von unten (Graswurzel, Mitarbeiterinitiativen etc.)
Führung aus allen Richtungen (Grafik: Hofer/Thonet 2019)

Abb. 1: Führung aus allen Richtungen

Die grundsätzliche Überlegung, dass neue Führungsansätze auch dadurch gekennzeichnet sind, dass Führung aus allen Richtungen erfolgen kann, macht deutlich, dass die New-Work-Ansätze – zumindest in klar abgegrenzten Bereichen – den herkömmlichen Führungskonzepten überlegen sein können:

  • Es werden Potenziale gehoben (Empoyerment/Ermächtigung der Mitarbeitenden)
  • Kundenorientierte Organisation/keine Silos etc.
  • Mitarbeitende werden nicht „wie Kinder“ behandelt

In Abbildung 2 sind die grundsätzlichen Unterschiede zwischen den klassischen und den neuen Führungsansätzen gegenübergestellt.

Gegenüberstellung von klassischen und New-Work-Führungsansätzen (Grafik: Dialog Lippold)

Abb. 2: Gegenüberstellung von klassischen und New-Work-Führungsansätzen

Die New-Work-Führungsansätze ermöglichen also eine wesentlich breitere Perspektive auf Führung, indem sie den Interaktionsprozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, die Bedeutung der Mitarbeiter und den organisationalen Kontext stärker in den Vordergrund rücken.

Allerdings stellt sich dabei die Frage, wie weit diese „Demokratisierung“ der Führung gehen soll. Darüber wird im 4. Teil dieser Reihe diskutiert.

Im Rahmen der Serie „Führungskonzepte im Wandel“ sind bereits diese Beiträge erschienen:
Teil 1: Wer kennt sich aus im Dickicht der Führungskonzepte?
Teil 2: Ursachen der New Work-Führungsansätze

Weitere Informationen mit der entsprechenden Literatur und der Gegenüberstellung von „Klassik“ und „New Work“:
D. Lippold: Modernes Personalmanagement. Personalmarketing im digitalen Wandel, 4. Aufl., Berlin/Boston 2023
D. Lippold: Personalführung im digitalen Wandel. Von den klassischen Führungsansätzen zu den New-Work-Konzepten, Berlin/Boston 2021

 

Über die Person

Prof. Dr. Dirk Lippold ist Dozent an verschiedenen Hochschulen. Seine Lehrtätigkeit umfasst die Gebiete Unternehmensführung, Marketing & Kommunikation, Personal & Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement sowie Consulting & Change Management. Zuvor war er viele Jahre in der Software- und Beratungsbranche tätig – zuletzt als Geschäftsführer einer großen internationalen Unternehmensberatung. Auf seinem Blog www.dialog-lippold.de schreibt er über aktuelle betriebswirtschaftliche Themen.

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