Die Rolle von HR im agilen Change Transformation bedeutet: Wir treffen eine Entscheidung, beschließen einen gemeinsam Weg und ziehen ihn durch

Sich für einen Weg entscheiden und ihn gemeinsam bis zum Ende bestreiten – was beim Wandern zu einem erfolgreichen Ergebnis führt, zählt auch für Transformation. (Bild: picture alliance / PantherMedia | Lena Ivanova)

Die stetig fortschreitende Digitalisierung, gesteigerten Marktdynamiken und ein erheblicher Arbeitskräftemangel stellen große Herausforderungen für Unternehmen dar. Um langfristig zu überleben, kommen Firmen nicht umhin, sich zu flachen, netzwerkartigen und digitalen Organisationen zu entwickeln. Die Auflösung gewohnter struktureller Grenzen bedingt neue Arbeitsformen und Aufgabenschwerpunkte. Klassische HR-Themen wie Rekrutierung, Mitarbeiterbindung und Unternehmenskultur waren nie dringender als heute, trotz oder gerade wegen der wachsenden Selbstbestimmung der Mitarbeitenden.

Doch HR scheitert häufig an strukturellen Hürden. Das größte Problem:

Human Resources Management wird und wurde vom Top Management zu lang zur Personalverwaltung degradiert und als solche vielfach kaputtgespart und fehlbesetzt.

Ein Perspektivwechsel muss auf beiden Seiten dringend stattfinden. Einerseits tut die Unternehmensleitung gut daran, HR als maßgeblichen Zukunftsgestalter anzusehen und deren Methoden mitzutragen, um sie zu Akzeptanz und Glaubwürdigkeit zu führen. Andererseits sollte HR seine Rolle neu denken und sich als Treiber von Agilität und Digitalisierungs-Begleiter sowie als interner Dienstleister am Mitarbeitenden verstehen.

Agilität braucht das notwendige Handwerkszeug

Eine erfolgreiche Transformation hin zu Agilität braucht einen gemeinsamen Kurs. Das ist nur logisch, denn schließlich meint eine agile Organisation nicht weniger als Zentralisierung und die Einigung auf das gemeinsame strategische Ziel, dem Menschen in Sprints näherkommen. In der Realität, leider, kochen Abteilungen in Unternehmen mehrheitlich lieber ihr eigenes Süppchen. Das zerreißt Organisationen und lässt die Agilisierung schon mittelfristig scheitern. Denn veränderte Rahmenbedingungen fordern veränderte Rollen und andere Kompetenzen. Trainings, Workshops und Umschulungen fallen hier in den Zuständigkeitsbereich von Human Resources und machen Mitarbeitende fit für den Wandel.

In vielen Fällen jedoch bleibt Personalentscheidern keine Chance mehr, auf Umbrüche mit nachhaltigen HR-Maßnahmen zu reagieren. Denn sie werden, als Anhängsel abgestempelt und in ein Unterressort der Unternehmensleitung verbannt, oftmals nicht an der gesamtstrategischen Planung und Zukunftsvisionen beteiligt.

Doch nur, wenn Firmen ihre Mitarbeitenden mit dem notwenigen Handwerkszeug für die erhöhte Flexibilität der agilen Arbeitswelt ausrüsten, kann auch der Change gelingen.

Mit alten Methoden wenden Top Manager keine neuen Risiken ab: Der Fokus rückt weg von rein fachspezifischen Qualifikationen und wendet sich der Kompetenzentwicklung im Team und Zusammenarbeitsformen zu.

Personalentscheider: Die neuen Scrum-Master

HR-Manager auf der anderen Seite dürfen nicht müde werden, unternehmensintern auf die Wichtigkeit ihrer Arbeit hinzuweisen und so ihre Position als steuernde Instanz, und nicht als Befehlsempfänger, klarzumachen. Gleichzeitig legt ihnen dieser Status viel Verantwortung in die Hände. Lautet das gesamtunternehmerische Ziel Agilität, so reicht es bei weitem nicht aus, moderne HR-Instrumente auszuwählen und auf die richtige Wirkung zu hoffen.

• Wo ist das Unternehmen lokalisiert?
• Wo soll es künftig stehen?
• Was brauchen die Mitarbeitenden?
• Und, fast am wichtigsten: Was kann, will, muss und darf Human Resources Management leisten?

Allein Rollen neu zu verteilen, ist nicht erfolgsversprechend. Sie neu zu lernen und mit Leben zu füllen führt hingegen zum Ziel. Personalentscheider müssen ein ehrgeiziges System schaffen, sich in puncto agiler Organisationsentwicklung fortbilden und anschließend das Top- und mittlere Management sowie den Betriebsrat als Unterstützer an Bord holen. HR-Manager erfüllen in Zeiten des Umbruchs die Funktion des Scrum-Masters: Sie moderieren den Scrum-Prozess, klären Prioritäten, passen Abläufe an und messen sowie reflektieren die Veränderung kontinuierlich. Das erlaubt Lücken in der maßgeschneiderten Strategie zu erkennen und Anpassungen oder Weiterentwicklungen vorzunehmen.

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Human Resources Management 4.0 bündelt den Transformationsprozess – so lautet das Optimum. In der Praxis heißt das, Personalentscheidern eine Hand-in-Hand-Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit dem CEO oder einer anderen C-Level-Position zu garantieren oder HR selbst eine solche Führungsverantwortung zuzuweisen. So erlangt der Verantwortungsbereich nahezu automatisch eine größere Wahrnehmung im Unternehmen. Unter den Vertretern aller wichtigen Bereiche braucht es schließlich auch eine ganzheitliche und vor allem einheitliche Strategie: Welche Kompetenzen, in welcher Kapazität benötigen Unternehmen in Zukunft und was muss das Personalmanagement dazu leisten? In diesem Fall führen nicht alle Wege nach Rom – verschiedenste Ideen und Pläne schwächen die Organisation, hemmen und sabotieren schlimmstenfalls den agilen Change. Ein gemeinsames Ziel zusammen erreichen, das bedeutet Agilität.

Wer die Organisationsentwicklung auf seinen Schultern trägt, sollte Kontrolle über diese Entwicklung haben und sie steuern können.

Um HR-Manager von Verwaltungsaufgaben zu entbinden und ihnen damit mehr Zeit einzuräumen, den Wandel zu befeuern, stellt Automatisierung per KI eine zukunftsfähige Lösung dar.

Bewerbungsunterlagen sichten, Termine für Gespräche vereinbaren, Kontakt mit Bewerbern aufnehmen oder Stellenanzeigen formulieren – Aufgaben, die ein KI-Tool problemlos abnehmen kann. In Anbetracht des Fachkräftemangels gilt es auch, den Blick für Menschen in den eigenen Reihen zu schärfen und deren Potenziale gewinnbringend zu nutzen. Die Office-Managerin ist ausgebildete Organisationsentwicklerin? Ihre Kompetenz nicht zu nutzen, wäre arrogant.

HR als Begleiter des Change

Apropos Mitarbeiter: Die Mannschaft während des Umbruchs zusammenzuhalten, zählt zu den obersten Prioritäten. Vertrauen und Engagement stärken eine intern offene und transparente Kommunikation über Entscheidungsprozesse und Projektfortschritte. Regelmäßige Stand-up-Meetings und Check-Ins eignen sich als Kommunikationstools und fördern die Zusammenarbeit. Probephasen, als Testläufe für neue Methoden oder Abläufe, entwöhnen schonend von alten Mustern und sammeln wertvolle Erfahrungen. Begleitend dazu befähigt HR die Führungspersonen im Unternehmen, agile Projekte zu leiten und Entscheidungskraft an die Menschen in ihren Teams abzugeben.

Ganz generell ist es wichtig, Führungskräften, in Rücksprache mit dem Top Management, mehr Weiterbildungstage einzuräumen, um das notwendige Wissen und Verständnis aufzubauen. Externe Berater oder Trainer bringen objektive Expertise und interdisziplinäre Erfahrung ein und unterstützen Führungspersonen professionell in ihrer neuen Funktion als agile Leader.

So ermächtigen Führungskräfte letztendlich auch ihre Teams und entwickeln aus einer Fehlerkultur eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, die Misserfolge in Learnings umkehrt, die Mitarbeiter vermehrt partizipiert und Individuen nach Bedarf stützt.

Trainings und Schulungen fördern in diesem Rahmen Kompetenzen, die an die aktuellen Anforderungen des Unternehmens angepasst sind und Mitarbeitern Handlungsfähigkeit zugestehen.

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Ausblick

Schneller, höher, weiter – diesem Motto unterstellen Unternehmen in aller Regel ihr Performance Management. Wer Veränderungen anstrebt, der wünscht sich frühestmöglich die bestmöglichen Resultate. Gut Ding will Weile haben im agilen Change – also sollte sich das C-Level besser in Geduld üben und realistische Erwartungen hegen. Damit agile Methoden ihre volle Wirkung entfalten können, benötigen sie Zeit. Auf diesem Weg gelingt es Unternehmen, neue Arbeitsweisen auch auf Langstecke zu realisieren und von ihnen zu profitieren. Soll HR die Firma für eine neue Organisationsstruktur und Digitalisierung fit machen, funktioniert das nur, wenn Personalentscheider vorab den Blick auf die eigene Abteilung richten und im Zuge der Modernisierung die eigenen Kompetenzen aufbauen. Erst dann können sie andere im Wandel begleiten und unterstützen und den agilen Change zum Erfolg führen.