„Führungskultur? Kundenorientierung? Dafür haben wir Stabsstellen!“ Wie Führungsversagen beendet wird (Ausgabe 14/23) Teil 3: Zukunftsfähige Führung und was Kunden wirklich wollen

Was wollen Kunden eigentlich und was ist konkret zu tun, um ihre klaren und einfachen Wünsche begeisternd zu erfüllen? Antworten auf diese Fragen versucht Leadership Trainer Harald Korsten im dritten und letzten Teil seiner Reihe zum Beenden von Führungsversagen zu geben.

zufriedene Kunden (Bild: picture alliance / Zoonar | Robert Kneschke)

Um zufriedene Kunden zu haben, sollte ein Unternehmen ihre Wünsche ernst nehmen und berücksichtigen. (Bild: picture alliance / Zoonar | Robert Kneschke)

Nur wer eigenständig Ideen entwickelt und Probleme löst, übernimmt Verantwortung für Ergebnisse und lernt aus Erfahrungen. Nur wer lernt, wird besser. Führungskräfte, die das verstanden haben, leisten konsequente Hilfe zur Selbsthilfe, lassen Mitarbeitende eigene Lösungen erarbeiten. Das ist normales Verhalten interessierter Chefs. Sie hören zu, fragen viel, fassen gelegentlich zusammen. Sie gehen ziel-, lösungs- und ergebnisorientiert vor und geben nur ausnahmsweise Empfehlungen.

Dieses Verhalten, verwandt mit echtem Coaching, ist weder Tool noch Methode, sondern eine wertschätzende Haltung, die zunehmend engagierte Mitarbeitende „produziert“ - was kann Führungskräften Besseres passieren? Zudem belohnen sich konsequente Förderer selbst:

  • Sie entlasten sich von „Fremdarbeit“ und verfügen schon nach 3 Monaten über deutlich mehr Zeit, weil zunehmend bestärkte Mitarbeiter und Kollegen seltener auf der Matte stehen.
  • Sie sind deutlich entscheidungsfähiger, da sie mehr qualitative Informationen erhalten.
  • Sie erleben die zunehmende Bereitschaft, auch ihnen zuzuhören, nicht nur in Verhandlungs- und Verkaufsgesprächen, denn was gesät wird, wird geerntet.

Vielleicht haben Verantwortliche im Hotel- und Gaststättengewerbe die entscheidende Bedeutung der Gastfreundschaft zuerst erkannt. Kunden wollen keinen Perfektionismus, sondern Lieblingsunternehmen.

Erfolgsfaktoren sind individueller Stil, Zuverlässigkeit und Aufrichtigkeit. Daher: „Staff First“, denn das Niveau echter Gastfreundschaft ist nur mit wertschätzend und konsequent eingebundenen Mitarbeitenden erreichbar. Diese Wertschöpfungskette entsteht:

  • Mitbeteiligte werden selbstbewusster.
  • Selbstbewusstsein führt zum motivierten Blick über den Tellerrand.
  • Motivation führt zu wachsender Eigenständigkeit. • Eigenständige sind engagierter.
  • Engagierte identifizieren sich zunehmend mit Arbeit und Arbeitgeber – „Nicht zuständig!“ verschwindet.
  • Identifikation führt zu Kundenorientierung; der Kunde ermöglicht ja letztlich alles.
  • Kundenorientierte entwickeln Servicebewusstsein und Mitverantwortung.
  • Mitverantwortliche schaffen Resilienz, da sie sich in Krisenzeiten verstärkt und optimistisch engagieren.

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Nun greifen auch bewährte methodische Konzepte: Während mit „Customer Centricity“ die strikte Ausrichtung von Produkten und Serviceleistungen auf Kunden gemeint ist, beschreibt „Customer Experience“ (CX), wie Kunden Einkaufserlebnisse geboten werden – vom Marketing über den Vertrieb bis zum Kundenservice und in jedem Moment, der dazwischen liegt. CX umfasst somit alle Interaktionen zwischen Kunden und Unternehmen und fokussiert auch Emotionen. Schließlich meint „Customer Service“ alle zusätzlichen Betreuungsleistungen zum Absatz des Kernproduktes – vor, bei und nach dem Kauf, mit diesen Eckpfeilern:

  • Alle Kontaktpunkte mit Kunden werden sorgfältig eingerichtet und gepflegt. Wer weiß, wie Kunden „ticken“, kann ihnen an diesen „Touchpoints“ mehr bieten, als sie erwarten.
  • Keine Scheu vor „Painpoints“. Beschwerdekontakte bieten Chancen zur Verbesserung und Rückgewinnung.
  • Neue Kontaktmöglichkeiten ermitteln. Hier, wo Kunden nichts erwarten, können erlebbare Unterschiede zu Wettbewerbern angeboten werden, im Autohandel zum Beispiel die Konfiguierung, Finanzierung, Versicherung, Übergabe, After Sales Services bis hin zur Rückgabe beim Neukauf bzw. -leasing eines Pkw in einem attraktiven Servicepaket einschließlich persönlicher Ansprechpartner.

Und was wollen Kunden eigentlich? Hier nennt einer seine Kriterien:

„Ganz einfach: Service soll mir das Leben erleichtern und so angenehm wie möglich machen. Das ist als Erstes Freundlichkeit und Kontinuität: Das heißt, ich möchte Ansprechpartner, die mich über einen längeren Zeitraum begleiten und mich mit meinem Namen ansprechen und die ich erreichen kann. Zweitens: Flexibilität. Das heißt, Kommunikation findet dann statt, wenn ich Zeit und Ruhe habe. Drittens: Unaufdringlichkeit. Das heißt, kein Verkaufsprofi auf der anderen Seite, der mir permanent etwas verkaufen will. Viertens: Aufrichtigkeit. Das heißt, auf Vorteile und Nachteile von Neuerungen wie Tarifänderungen aufmerksam machen und diese für mich zu erledigen. Fünftens: Klarheit und Transparenz. Sechstens: Assistenz für meine Belange.“ [1]

Das sollte mit konsequent eingebundenen Mitarbeitenden, die zunehmend engagiert, verantwortlich und serviceorientiert arbeiten, locker zu schaffen sein.

Hier geht es zum ersten Teil: „A fool with a tool…“ – von Strategiephrasen und fataler Methodenfixierung
Hier geht es zum zweiten Teil: Absurdes Kundenbild und „Cho’s Vermächtnis“

Quelle: [1] Florian Haller, Geschäftsführer der Serviceplan Gruppe, in: Handelsblatt, Ausgabe 4, April 2021

 

Über die Person

Harald Korsten M.A. ist Leadership Trainer in Großunternehmen, Lehrbeauftragter der FHDW für Unternehmensführung und Change Management und Leiter der motiv Gesellschaft für Innovation, eines Verbundes renommierter Managementtrainer/innen.

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