„Führungskultur? Kundenorientierung? Dafür haben wir Stabsstellen!“ Wie Führungsversagen beendet wird (Ausgabe 12/23) Teil 1: „A fool with a tool…“ – von Strategiephrasen und fataler Methodenfixierung

Führungskultur ist für viele Verantwortliche eher nur „Nice to have“, dabei ist sie ein wichtiger Erfolgsfaktor. Auch bezüglich der Kundenorientierung herrscht bei vielen Unternehmen Handlungsbedarf, findet Harald Korsten, Leadership Trainer in Großunternehmen.

Mann mit Bohrmaschine (Bild: picture alliance / Westend61 | Giorgio Fochesato)

Wer auf Methoden und Arbeitswerkzeuge fixiert ist, vernachlässigt meist andere wichtige Erfolgsfaktoren. (Bild: picture alliance / Westend61 | Giorgio Fochesato)

Ressourcenschonende Produktion und sinnvolle Digitalisierung sind unabdingbar für die unternehmerische Zukunftsfähigkeit. Weniger Beachtung finden mindestens ebenso wichtige Erfolgsfaktoren: Fördernde Führungskultur und wirkliche Kundenorientierung. Werden sie konsequent entwickelt, entsteht echte Resilienz (von lat. resilire: abprallen).

Dieser bereits zum Buzzword inflationierte Begriff meint im unternehmerischen Kontext die Fähigkeit, wie Phönix aus der Asche gestärkt aus Krisenzeiten hervorzugehen. Um Resilienz zu demonstrieren, werden aber oft nur hohle Strategiephrasen gedroschen wie diese Blüten von Dax- Konzernen: „Effizienzsteigerung von Prozessen, Nachhaltigkeit, Digitalisierung“, „Innovation als Mindset“ oder „Innovation und Flexibilität als Teil der DNA“. Wenn hinter solchen Marketingkulissen wenigstens klare Konzepte zur Umsetzung dieser Absichtserklärungen stünden, mit zukunftsgerechtem Führungsverhalten als Kern – schließlich ist Resilienz ja bekundete Chefsache. Aber: Fehlanzeige. Führungskultur ist für viele Verantwortliche eher „Nice to have – da kümmern wir uns drum, wenns uns wieder besser geht.“ wie ein Operations Manager unbekümmert formulierte.

Zwar ist seit spätestens 2017 allgemein anerkannt, dass (digitaler) Wandel am besten gestaltbar ist mit flexibel handelnden und eigenverantwortlichen – also „agilen“ – Teams, gefördert von Führungskräften, die sich als interne Multiplikatoren für Innovationsfähigkeit verstehen. Statt dessen sind immer noch ständig vorgebende und anweisende Chefs in der Mehrheit, die Verantwortungslosigkeit (im Wortsinne) und Stillstand produzieren, jeden Tag. Ebenso sehr leicht vermeidbare Kontroll-, Prüf- und Nachbesserungsaufgaben, mit denen sie einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit verbringen. Sie mischen sich in Zuständigkeiten von Mitarbeitern ein, nach dem Motto „Übernehme ich lieber selbst, dann ist es wenigstens in Ordnung!“. Nur um anschließend über zu viel „Workload“ und unselbständige Mitarbeiter zu klagen, die wegen jedem Mist zu ihnen gerannt kämen, bis hin zum unsäglichen Spruch „Ich bin von Idioten umgeben!“. Dass Überlastung und „Dienst nach Vorschrift“ im Fachbereich maßgeblich auf ihre Kappe geht, wissen sie nicht oder wollen sie nicht wahrhaben.

Dringender Handlungsbedarf also, nicht zuletzt, um den anderen vernachlässigten Erfolgsfaktor konsequent zu entwickeln: wirkliche Kundenorientierung. Sie ist keine Methode, sondern eine Haltung. Alle Versuche, Servicebewusstsein anzuordnen, sind ähnlich sinnvoll wie ein Schild im Wald mit der Aufschrift „Waldsterben verboten!“. Haltungen stellen sich auch nicht ein, wenn nur die richtigen Tools angewendet werden – auf diesen Irrglauben zielt der treffende Spruch „A fool with a tool is still a fool.“

Wer auf Methoden und Arbeitswerkzeuge fixiert ist, vernachlässigt nicht nur die für Kundenorientierung unbedingt notwendige Beteiligung von Mitarbeitern. Solche Chefs stehen auch den vielzitierten VUCA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität)- Umwelten, die durch gegenwärtige Polykrisen immer weniger vorherseh- und beeinflussbar werden, generell hilflos gegenüber. Sie erleben ständig, dass Mitarbeiter selbst geeignete Tools, z.B. zur Evaluation von Kundennähe, wenig nutzen werden, trotz Schulungen und guter Verfügbarkeit.

Laut einer Studie der Universität Kassel [1] haben viele Unternehmen ausgerechnet bei der Kundenansprache und -betreuung großen Nachholbedarf, ebenso hinsichtlich eines leistungsfähigen Kommunikationscontrollings. Die Autoren der Studie fassen zusammen: Fast 50 Prozent der untersuchten Unternehmen geben an, weder Wirkung noch Erfolg von Kommunikationsaktivitäten zu kontrollieren, obwohl die eingesetzten Direkt- und Dialogmedien derartige Checks ermöglichen. Das trifft auch auf die meisten Unternehmen zu, die Evaluationsinstrumente einsetzen. Obwohl Verantwortliche wissen, wie relevant Kundenorientierung ist, nutzen sie Verbesserungspotenziale nicht. Kaum zu glauben, da individualisierte Kundenansprache und -betreuung bekannterweise besonders wirkungsvoll ist – eine Binsenweisheit.

Hinzu kommt in vielen Unternehmen ein absurd zu nennendes Kundenbild, was nächste Woche im 2. Teil behandelt wird. Wie auch die Voraussetzung, um dieses „Mindset“ wieder loszuwerden.

Hier geht es zum zweiten Teil: Absurdes Kundenbild und „Cho’s Vermächtnis“
Hier geht es zum dritten Teil: Zukunftsfähige Führung und was Kunden wirklich wollen

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Quelle: [1] Mann, Pristl 2019, S. 5f

 

Über die Person

Harald Korsten M.A. ist Leadership Trainer in Großunternehmen, Lehrbeauftragter der FHDW für Unternehmensführung und Change Management und Leiter der motiv Gesellschaft für Innovation, eines Verbundes renommierter Managementtrainer/innen.

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