Serie „7 Erfolgsfaktoren für die Workforce Transformation“ Skill-Analysen als Chance für Management, Führungskräfte und Beschäftigte nutzen

Der Skill-Begriff fasziniert die HR-Welt bereits seit einigen Jahren. Manche sprechen sogar von Skills als den neuen Goldadern, die in den meisten Unternehmen noch unter dem Berg der Wahrnehmung im betrieblichen Alltag verborgen liegen. Ein guter Mittelweg zwischen überschätztem Hype und ignorierten Chancen für das Kompetenzmanagement ist ein Skill-Ansatz, der sich auf Power und Meta Skills fokussiert. Dieser ist sowohl für Personalverantwortliche in Großunternehmen als auch im industriellen Mittelstand und in KMU mit deutlich geringeren Budgets für Skill-Analysen geeignet.

Geschäftsmann mit Lupe (Bild: picture alliance / Panther Media | Andriy Popov)

Personalleiter sollten benötigte Skills genau analysieren und unter die Lupe nehmen. (Bild: picture alliance / Panther Media | Andriy Popov)

HR-Verantwortliche können heute aus einer Vielzahl von Angeboten für Skill-Analysen wählen, die sich vor allem in Umfang und Aufwand unterscheiden. Einige Systeme entfalten ihre Stärke in der lückenlosen Erfassung der Ist-Skills, um bislang unentdeckte Talente im Unternehmen zu erkennen und damit das Recruiting zu ergänzen. Andere Anwendungen versprechen den exakten Abgleich von Ist- und Soll-Skills entlang der Transformationskurve (Skill-Gap-Analyse) und schlagen Wege vor, diese Lücken durch Up- und Reskilling zu schließen (Skill-Closing-Analyse). All diesen Lösungsansätzen ist gemeinsam, dass sie sich auf die Ebene der Micro Skills konzentrieren.

Hier finden sich in den unzähligen Berufsprofilen ca. 16.000 Micro Skills. Diese werden heute durch Big Data und KI regelmäßig aktualisiert. Damit sind heute Analysen verfügbar, die noch vor wenigen Jahren für die meisten HR-Abteilungen weder technisch machbar noch finanziell erschwinglich waren.

Micro Skills im Blickwinkel der Transformation neu bewerten

Zweifellos wird die Ebene der Micro Skills auch in Zukunft wichtig bleiben, da viele Jobprofile, zum Beispiel im technischen Bereich, bestimmte Kenntnisse und Fertigkeiten voraussetzen. Als Beispiel seien die CAD-Systemkenntnisse eines Maschinenbauingenieurs genannt oder die für die Performance eines Software-Entwicklers unverzichtbaren Programmiersprachen.

Der Aufwand für den Erwerb von Micro Skills ist jedoch sehr unterschiedlich. Manche erfordern ein Studium und die jahrelange Übung in der betrieblichen Praxis, andere können in kurzer Zeit erlernt und mit technischer Unterstützung schnell produktiv eingesetzt und kontinuierlich verbessert werden.

Bei der Bewertung von Micro Skills ist auch zu berücksichtigen, dass sich ihr Arbeitsmarktwert durch die exponentielle technologische Entwicklung stark verändert. Gerade die rasant zunehmenden Anwendungen von künstlicher Intelligenz, ergänzt durch andere Technologien (z. B. Augmented Reality), werden die Bedeutung von Micro Skills in der Wertschöpfung von Unternehmen radikal verändern.

Skill-Pyramide (Grafik: von Rundstedt)

Skill-Pyramide mit den drei relevanten Skill-Ebenen für eine erfolgreiche Workforce Transformation. (Grafik: von Rundstedt)

Unternehmen sollten sich daher viel stärker mit den darüber liegenden Ebenen der Power Skills und der Meta Skills auseinandersetzen, um ihre Führungskräfte, HR-Abteilungen und Beschäftigten für die Transformation der nächsten Jahre fit zu machen.

Zu beachten ist hier, dass Meta Skills und Power Skills keine in Stein gemeißelten Hieroglyphen an den Wänden der Skill-Pyramide sind, sondern flexible Konzepte darstellen, die sich dynamisch verändern werden.

Power Skills verstehen und anwenden

Unsere Darstellung versteht sich als Anregung zur Entwicklung eines eigenen Skill-Settings für die Unternehmenstransformation. Je nach Branche, Gesellschafterstatus, Umsatzgröße, Anzahl der Beschäftigten usw. unterscheiden sich die Transformationspfade und erfordern daher ein maßgeschneidertes Skill-Gesamtkonzept. Wichtig ist, von der Spitze der Pyramide her zu denken und sich zuerst über die drei Power Skills der Transformation klar zu werden.

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1. „Sich selbst und andere verändern“

Im Gegensatz zu früheren Zeiten, in denen sich längere Phasen der Stabilität mit kurzen Phasen hoher Veränderungsintensität abwechselten, stehen wir heute vor der Herausforderung, den Wandel als „konstantes“ Phänomen zu akzeptieren. Dabei kommt dem Power Skill „Sich selbst und andere verändern“ eine entscheidende Rolle zu. Dies setzt insbesondere das Management und die Führungskräfte unter Druck, die sich bisher vor allem mit der Veränderung anderer beschäftigt und sich selbst in der Regel als perfekt erlebt haben. So mancher Geschäftsführer und nicht wenige Führungskräfte, die in traditionellen Bahnen verharren, werden eine anspruchsvolle Lernkurve durchlaufen und sich auch mit der Notwendigkeit eines beruflichen Neustarts vertraut machen müssen.

2. Algorithmen-basiert führen

Aufgrund der Digitalisierung 2.0 wird der zweite Power Skill „Algorithmen-basiert führen“ an Bedeutung gewinnen. Allzu oft denken wir noch in der linearen Verdrängung von menschlichen Kompetenzen und Leistungen durch neue Technologien. Sinnvoll wäre es, jetzt damit zu beginnen, das Verhältnis Mensch-Maschine grundlegend neu zu definieren.

Gerade in der Frage von strategischem Leadership und operativer Führung werden wir ein Zusammenwachsen von menschlichen Kompetenzen und technologischen Fähigkeiten erleben. Es ist nicht mehr die vertraute Schnittstelle Mensch-Maschine, sondern es entsteht eine Nahtstelle.

Im Unterschied zur klassischen Schweißnaht wird diese nie erkalten, sondern im betrieblichen Alltag sich immer wieder neu erhitzen und anders ausformen.

3. „Mit Daten starke Geschichten erzählen“

Um die Transformation als Unternehmen zu meistern, braucht es viel mehr als Veränderungskraft und Digital Leadership. Es gilt, die Mitarbeitenden auf einen schwierigen Weg mitzunehmen, der noch anstrengender wird, weil sich auch der Begriff der Workforce stark verändern wird. Die meisten Unternehmen in Deutschland sind heute noch in Form von „festen“ betrieblichen Strukturen organisiert. In Nordamerika und in Ostasien können wir schon seit längerem beobachten, wie sich „fluide“ Workforce-Strukturen herausbilden. Hier werden bald die meisten Mitarbeitenden gar nicht mehr fest angestellt sein, sondern es etabliert sich ein Mix aus Kontraktoren, Freelancern, Remote Workern, Gig Workern sowie einer Stammbelegschaft aus Festangestellten.

Technologisch verfügen wir bereits heute über Systeme und Tools, um diese neuartigen Workforce-Ökosysteme zu steuern und administrieren. Der entscheidende Wettbewerbsvorteil entsteht aber erst durch die kontinuierliche Aktivierung und individuelle Ansprache der unterschiedlichen Gruppen von „Mitarbeitenden“. Hier spielt der dritte Power Skill „Mit Daten starke Geschichten erzählen“ eine erfolgskritische Rolle. Dieser muss in den meisten Organisationen erst von Grund auf erlernt werden.

Die umsetzende Rolle der Meta Skills verstehen

Als Zwischenschicht zwischen den Power Skills und den Micro Skills fungiert das Segment der Meta Skills. Ihre wesentliche Funktion besteht darin, strategische Impulse aus der Ebene der Power Skills in den betrieblichen Alltag zu transferieren, um die vorhandenen Micro Skills der Beschäftigten als knappe Ressource optimal zu nutzen. In der aktuellen Literatur wird diese Zwischenschicht häufig auch als Future Skills oder Top Skills bezeichnet. Die Bandbreite der 18 bis 20 Skills reicht von der technologischen Perspektive (Data Literacy, Digital Literacy, Technical Skills etc.) über den kognitiven Bereich (Critical Thinking, Complex Decision Making, Curiosity etc.) bis hin zur Sphäre von Führung und Kommunikation (Leadership Skills, Networking, Interpersonal Communication etc).

Wer strategisch mit dem Skill-Ansatz arbeiten möchte, muss sich intensiv mit der Ebene der Meta Skills auseinandersetzen. Wer Meta Skills nur als eine Liste versteht, die es durch Training und Weiterbildung „abzuarbeiten“ gilt, bleibt im linearen Denken verhaftet.

Transformation zu ermöglichen bedeutet, sich auf den Pfad des komplexen Denkens zu begeben, auf dem die Meta Skills ihre Wirkung entfalten können.

Jeder HR-Verantwortliche sollte hier seinen eigenen Ansatz finden und gleichzeitig den Austausch mit anderen Personalern suchen und vom Sparring mit ausgewählten Beratern profitieren. Personalverantwortliche sind also gut beraten, bei der Bewerberauswahl deutlich über die Ebene der Micro Skills hinauszugehen.

Zur Vertiefung:
Bernard Marr, Future Skills: The 20 Skills and Competencies Everyone Needs To Succeed In A Digital World, 2022.
Mike Walsh, The Algorithmic Leader: How to Be Smart When Machines Are Smarter Than You, 2019.
Yasmin Weiß, Weltbeste Bildung: Wie wir unsere Zukunft sichern, 2022.

 

Über die Person

Dr. Julia Pradel ist Head of Consulting bei von Rundstedt. Basierend auf ihrer Erfahrung aus sieben Jahren als Personalleiterin sowie als Coach und Projektmanagerin im Beratungskontext entwickelt sie mit ihrem Team maßgeschneiderte Workforce-Transformation-Lösungen für mittelständische Unternehmen und Konzerne.

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