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Personalthema (Ausgabe 22/23) Serie „7 Erfolgsfaktoren für die Workforce Transformation“
Der Personalumbau muss stets mit der Transformatiosstrategie abgestimmt werden. (Bild: picture alliance / Westend61 | Bartek Szewczyk)
Unternehmen spüren immer mehr den immensen Veränderungsdruck durch die drei Megatrends Digitalisierung, Dekarbonisierung und Demografie. Abhängig von der Branche, den spezifischen Markt- und Wettbewerbsbedingungen variiert der Anpassungsdruck und die Geschwindigkeit des Change enorm. Sicher ist, dass dies keine Krise ist, sondern der Transformationsdruck vielmehr in seiner Komplexität über viele Jahre bestehen bleiben wird.
Mit Blick auf die Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit durch die Personalarbeit zeigt sich, dass bisher bewährte Instrumente wie Analysen zur skillbasierten Personalplanung, Personalentwicklungs- und Weiterbildungsprogramme, Retention Management und so weiter als isolierte Maßnahmen an ihre Grenzen stoßen. Unternehmen benötigen vielmehr eine ganzheitliche Workforce Transformation-Strategie, die das Management und HR von Unternehmen dabei unterstützt, die passenden Mitarbeitenden mit der optimalen Qualifikation zu wettbewerbsfähigen Kosten am zukunftsfähigen Arbeitsplatz in den nächsten Jahren an Bord zu haben. Expertinnen und Experten des Anbieters von Workforce Transformation und Outplacement von Rundstedt & Partner GmbH stellen Ihnen in den nächsten Wochen sieben Erfolgsfaktoren vor, die jedes Unternehmen maßgeschneidert für seine Workforce Transformation anwenden sollte:...
Erfolgsfaktor Nummer 1:
Von Anfang an Transformationsstrategie und Personalumbau gemeinsam denken und permanent aufeinander abstimmen
Früher wurden Geschäftsmodelle – insbesondere im Mittelstand – in Abständen von Jahrzehnten angepasst. Bisher gelang es sehr gut, sich operativ auf die veränderten Kundenanfragen einzustellen, Ableitungen für den Personalbedarf zu erstellen und von den HR-Abteilungen umsetzen zu lassen: In Krisenzeiten wurde die Personalstärke reduziert und in Phasen des Aufschwungs konnten die Unternehmen in einem stabilen Markt auf qualifiziertes Personal zurückgreifen.
Während in der Versorgung mit Rohstoffen, Materialien und Vorprodukten schon lange Supply Chain Management als eigene Management-Disziplin zur Prävention von Engpässen genutzt wird, waren bis vor kurzem Personalengpässe weitgehend unbekannt. Das hat sich mit der beschleunigten Veränderung von Jobprofilen und Bewerbermärkten radikal geändert.
Die Talent Supply Chain ist bereits heute für zahlreiche Branchen und Unternehmen zu einem geschäftskritischen Inputfaktor geworden.
Neue Formate der Zusammenarbeit sind gefragt
Zukünftig werden Unternehmen nicht nur ihre Geschäftsmodelle deutlich schneller und radikaler verändern müssen, sondern der Faktor Workforce wirkt unmittelbar auf den Prozess der Anpassung des Geschäftsmodells ein. Früher war es eine linerare Abfolge von unternehmerischen Entscheidungen, aus denen sich die Personalveränderungen ableiteten. Die Rückkopplung auf die Geschäftsstrategie wurde weitgehend vernachlässigt.
Im Gegensatz dazu ist heute ein Ansatz des vernetzten Denkens und Handelns erforderlich, der gleichermaßen die Strukturen, die Menschen und die Performance einbezieht. Das erfordert in den Unternehmen neue Formate der Zusammenarbeit von Management, HR und der Mitbestimmung.
Die Transformationsstrategie des Unternehmens muss daher direkt und von Anfang eine Strategie für den Personalumbau integrieren und gleichzeitig beide Veränderungsstränge im Projektverlauf immer wieder neu aufeinander abstimmen.
Im Unterschied zu den linearen Mechanismen in früheren Zeiten, Personalaufbau in der Konjunktur und Personalabbau in der Rezession, versteht sich der Personalumbau als ein komplexes Maßnahmenpaket aus Recruiting, Weiterentwicklung, Qualifizierung und Mobilisierung für interne oder externe Perspektiven.
Risikofaktor Personalengpass
Die größte Herausforderung für jede Organisation ist dabei die Gleichzeitigkeit der Fortführung des bisherigen Geschäftsmodells, um die Investitionen zu erwirtschaften, und der Beschleunigung der Transformation, deren Ergebnis ab einem zukünftigen Zeitpunkt X die notwendigen Erträge generieren soll. Als eines der größten Risiken zeichnen sich hier strukturelle Personalengpässe ab, die sowohl das operative Business bereits heute erschweren als auch die Bereitstellung der Workforce für das zukünftige Geschäftsmodell gefährden. Da die heutigen Management- und Personalverantwortlichen in ihren frühen Berufsjahren durch die Erfahrungen der Strukturkrisen und des Phänomens der Massenarbeitslosigkeit in den späten 1990er und frühen 2000er Jahren geprägt wurden, bedarf es auch hier eines neuen Mindsets, um neue Lösungen zu entwickeln. Faktenwissen aus Arbeitsmarktprognosen und Unternehmensstatistiken allein erzeugt noch keine Veränderungsenergie. Um die notwendigen Maßnahmen umsetzen zu können, bedarf es auch der mentalen Bereitschaft, sich diesen neuartigen Herausforderungen zu stellen und bewährte Lösungskonzepte der Vergangenheit anzupassen.
Stellenbesetzung: Bye-bye, Ideallösungen!
Dazu gehört auch, dass gerade beim Thema Personalumbau oft keine kurzfristigen Lösungen erreicht werden können.
Viele Unternehmen werden sich in ihrem Recruiting daran gewöhnen müssen, neue Mitarbeitende an Bord zu nehmen, deren Ist-Profil vom Wunsch-Profil deutlich stärker als in früheren Jahrzehnten abweicht.
Hier gilt es, pragmatische Ideen zu entwickeln, wie bestimmte Soll-Skills durch interne Weiterbildung optimiert werden oder durch externe Dienstleister punktuell komplementiert werden können. Die weitaus größere Baustelle für Management und HR ist die Entwicklung der heutigen Belegschaft, die sich jedoch radikal von der klassischen Personalentwicklung unterscheidet. Aufgrund der chronischen Personalengpässe müssen für die Besetzung offener Stellen immer häufiger Beschäftigte für die interne Weiterbildung gewonnen werden, die bis vor kurzem nicht einmal in die engere Wahl gekommen wären. Gleichzeitig verändern neue Technologien wie beispielsweise künstliche Intelligenz die heutigen Arbeitsplätze, so dass Qualifikationen deutlich schneller als früher entwertet werden.
Für die HR-Funktionsträger in den Unternehmen zeichnet sich hier eine bitter-süße Zukunft ab. Ihre Bedeutung als strategischer Partner der Geschäftsführung wird in den kommenden Jahren deutlich zunehmen.
Allerdings muss diese neue Art der Zusammenarbeit von allen Beteiligten erst gelernt werden. Gleichzeitig muss die Unternehmensführung die Workforce Transformation als gemeinsame Herausforderung anerkennen.
Aus dem zentralen Imperativ der integrierten Transformation von Geschäftsmodell und Workforce leiten sich sechs weitere Erfolgsfaktoren ab, die wir in den nächsten Folgen erläutern werden.
Über die Person
Christian Heppe ist Partner, Director Region Nord & Head of Business Development bei von Rundstedt. Seit zehn Jahren unterstützt er Unternehmen in der Planung und Umsetzung ihrer Personalumbau- und -abbauvorhaben. Der Diplom-Kaufmann und Diplom-Volkswirt verfügt über langjährige Erfahrung im HR Consulting für mittelständische Unternehmen und internationale Konzerne sowie tiefgreifende Expertise im Talent- und Karrieremanagement. E-Mail: heppe(at)rundstedt.de
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