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Digitalisierung in der Produktion Prozesse gestalten, Beschäftigte einbeziehen – dann macht Digitalisierung Sinn!
Schon bei Projektbeginn waren sie keineswegs neu – aber gerade in Zeiten von KI-basierter, „smarter“, digital-vernetzter Wertschöpfung und Leistungserstellung wurden diese Forschungsfragen wieder hoch aktuell:
- Wie können Unternehmen die neuen Möglichkeiten einer vernetzten Digitalisierung nutzen?
- Wie schaffen sie effizientere Abläufe und optimierte Produkte oder Services?
- Wie sorgen sie gleichzeitig für
- Information, Beteiligung und Mitgestaltung,
- die Entwicklung notwendiger Kompetenzen und
- gute, gesunde Arbeitsbedingungen?
Dabei musste es von Anfang an darum gehen, eine praxistaugliche Verbindung von auf der einen Seite altbewährten und auf der anderen Seite „frischen“, innovativen Mitteln und Wegen für das betriebliche Vorgehen bei der „arbeits- und prozessorientierten Digitalisierung“ herzustellen. Die Herausforderungen im Projekt bestanden darin, diese Systematik zum Einsatz zu bringen, sie dabei im Sinne eines agil-iterativen Vorgehens ständig von Neuem formativ zu evaluieren und mit Blick auf die betrieblichen Erfahrungen und Bedarfe zu ergänzen und weiterzuentwickeln.
Mit der jetzt zugänglichen interaktiven Ergebnis-Landkarte möchten die APRODI-Verbundpartner – zu denen neben dem ifaa und der GITTA mbH die Unternehmen Agfa Healthcare, Continental Teves, DuBay Polymer, John Deere Mannheim und ZF Schweinfurt gehörten – einen Einblick in diesen spannenden „Co-Creation-Process“ geben.
Breites Spektrum der Digitalisierung: Projektpartner entwickeln Anwendungen und Strategien
Mit zunehmender Geschwindigkeit werden Prozesse, Produkte und Methoden der Produktion und Dienstleistungserbringung digitalisiert. Die Veränderungen sind nicht nur tiefgreifend und komplex, sondern erfolgen in Projekten, in denen zu Beginn oft nicht ganz klar ist, wie die digitalisierte Lösung in der Zukunft aussehen wird.
Die Maßnahmen der APRODI-Betriebspartner deckten ein breites Spektrum der Digitalisierung und unterschiedliche Typen von digitalen Anwendungen ab. So ging es um die Entwicklung und Einführung von Werker-Assistenzsystemen für die Fertigung und Montage sowie um die Entwicklung digitaler betrieblicher Kommunikationssysteme. Wiederum andere Betriebspartner entwickelten eine grundlegende Digitalisierungsstrategie für ihren Konzernstandort oder verknüpften das Digitalisierungsvorhaben mit einem Process-Redesign, das heißt, einem Bündel von technisch-organisatorischen Einzelmaßnahmen im Zuge des Digitalisierungsprozesses.
Betriebsübergreifendes APRODI-Modell – soziotechnisches Vorgehen zur arbeits- und prozessorientierten Digitalisierung
Doch bevor wir uns den einzelnen betrieblichen Gestaltungsfällen zuwenden, zunächst zum APRODI-Vorgehen, das betriebsübergreifend zur Anwendung kam. Industrieunternehmen machen meist gute Erfahrungen in der Umsetzung ihrer Digitalisierungsmaßnahmen mithilfe konventioneller Projektmanagement-Ansätze. Abseits des klassischen Projektmanagements können wissenschaftlich fundierte Methoden rund um eine sozio-technische Vorgehensweise den Digitalisierungsprozessen noch einmal einen richtigen Boost geben. Das soziotechnische Vorgehen zur arbeits- und prozessorientierten Digitalisierung in APRODI haben die Forschungspartner in vier Etappen unterteilt und in einem „APRODI-Modell“ visualisiert (siehe Abb. 1).
Orientierung – Bestandsaufnahme und Standortbestimmung
Zu den Prinzipien einer APRODI-Bestandsaufnahme und Standortbestimmung gehören
- ein partizipatives Vorgehen von Anfang an, also Information und Einbeziehung der Arbeitenden selbst und ihrer gesetzlichen Interessenvertretung noch in der Phase der Vorbereitung und Grobplanung des Digitalisierungsvorhabens
- ein ganzheitliches Vorgehen
- in dem Sinn, dass nie nur die technischen, sondern stets auch die organisatorischen und personellen bzw. personalwirtschaftlichen Aspekte des jeweiligen Digitalisierungsvorhabens in den Blick genommen wurden,
- in dem Sinn, dass nie bloß die einzelnen zu gestaltenden Arbeitsaufgaben und Arbeitssysteme, sondern stets das zu gestaltende „System von Arbeitssystemen“, also der gesamte zu gestaltende Bereich und der gesamte und später womöglich digital vernetzte Wertschöpfungsprozess betrachtet wurde – und zwar einschließlich der übergreifenden, zum Teil erst in Planung befindlichen, zum Teil aber auch bereits gestarteten und parallellaufenden Digitalisierungsvorhaben und schließlich noch
- in dem Sinn, dass bei der sozio-technischen Bestandsaufnahme stets berücksichtigt und dokumentiert wurde, dass Prozesse mitunter sehr heterogen sind und eine Vielzahl unterschiedlicher digitaler Technologie und verschiedene IT-Systeme genutzt werden.
Fokussierung – Zielfindung und Lösungsperspektiven
Aus diesen Prinzipien, denen die APRODI-Bestandsaufnahme und ‑Standortbestimmung folgt, ergibt sich zwangsläufig ein agil-iteratives Herangehen an die Zielfindung und die Entwicklung von Lösungsperspektiven: Aus den unterschiedlichen Arbeitsaufgaben, Rahmenbedingungen, betrieblichen Rollen und fachlichen Sichtweisen ergeben sich ganz unterschiedliche Einschätzungen sowohl zur soziotechnischen Vorgeschichte und Ausgangssituation als auch zu den Risiken und Chancen, die mit den beabsichtigten Digitalisierungsaktivitäten einhergehen, zum Zielbild und zum Handlungsbedarf. Durch geeignete Formen der Interaktion und Vernetzung zwischen den maßgeblichen „Stakeholdern“ bzw. Anspruchsgruppen kann mit dem APRODI-Vorgehen eine übergreifende, geteilte Sicht zum beabsichtigten Digitalisierungsvorhaben erarbeitet werden.
Die Betriebsteams zusammenbringen
Während in der Fokussierungsphase Maßnahmen geplant und priorisiert werden, geht es in der Realisierungsphase darum, den Plan umzusetzen. Dabei passiert es häufig, dass mehrere Projektgruppen im Unternehmen parallel an einer übergeordneten Digitalisierungsmaßnahme arbeiten – so auch bei den APRODI-Betriebspartnern. Zu Beginn der Realisierungsphase arbeiteten mitunter drei verschiedene Teams einige Monate getrennt voneinander. Mit zunehmenden Arbeitsfortschritt wurde deutlich, dass ein engerer Austausch der Teams untereinander erforderlich war. Die einzelnen Themen waren eng miteinander verknüpft. Maßnahmen in einem Bereich beeinflussten auch die Bedingungen in den anderen Bereichen und die Wirksamkeit der dort geplanten Maßnahmen.
Mit Vernetzungsforen den Austausch unterstützen
Deshalb wurden in regelmäßigen Abständen sogenannte Vernetzungsforen abgehalten. Das Vernetzungsforum ist ein interaktives Großgruppenformat für Veranstaltungen im Rahmen von Projekten. Angestoßen, geplant, organisiert, geleitet und durchgeführt wird ein Vernetzungsforum durch das Kernteam und den Steuerkreis des betrieblichen Digitalisierungsprojekts. Ein Vernetzungsforum wird häufig mit professioneller externer oder interner Unterstützung und Moderation geplant und durchgeführt. Entscheidend und erfolgskritisch ist die Anwesenheit und aktive Mitwirkung aller Teams aus den Einzel- oder Teilprojekten, die parallel an Aufgaben beziehungsweise Aufträgen zum Thema des Vernetzungsforums arbeiten.
Externe einbinden und Entscheidungsvorlagen vorbereiten
Bei den APRODI-Betriebspartnern ging es meist darum, den jeweiligen Arbeitsstand vor den anderen Teams vorzustellen und zu diskutieren sowie Maßnahmen unter Berücksichtigung der Erkenntnisse und Belange der anderen Teams abzustimmen und anzupassen. Aber die Vernetzungsforen wurden auch dazu genutzt, Entscheidungsvorlagen für den Steuerkreis in erweiterter Runde abzustimmen und den Arbeitsstand der Teams mit einem erweiterten Kreis interner Kunden zu erörtern. Denn es kann Teil der Dramaturgie eines betrieblichen Vernetzungsforums sein, dass Angehörige übergeordneter Entscheidungsgremien und andere Stakeholder, wie zum Beispiel interne und externe Kunden, Lieferanten und Dienstleister, für eine bestimmte Phase dorthin eingeladen werden. Damit sie mitbekommen, was gerade passiert und ihre Perspektive dazu mit einbringen.
Schlüsselstellen in der „Stabilisierung“
Im weiteren Verlauf der im APRODI-Projektverbund gemeinsam durchgeführten und beforschten betrieblichen Digitalisierungsprojekte wurden im Rahmen der sogenannten „Stabilisierung“ die Prozesse und Ergebnisse des Vorhabens sorgfältig ausgewertet und reflektiert sowie Schlüsselstellen im betrieblichen Projektverlauf unter die Lupe genommen.
Eine solche Schlüsselstelle im betrieblichen Digitalisierungsprozess war zum Beispiel das Visionscoaching zur Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie für den Konzern-Standort eines APRODI-Betriebspartners: Ohne die dabei gelungene funktionsübergreifende Erarbeitung eines gemeinsamen Grundverständnisses und Zielbilds für den Digitalisierungsprozesses im Werk bzw. am Standort wäre es, so die Einschätzung im Führungskreis des Werkes, nicht möglich gewesen, so relativ gelassen, konstruktiv und lösungsorientiert mit den im weiteren Projektverlauf aufgetretenen unliebsamen Überraschungen „von außen“ sowie mit den letztlich erwartbaren Ziel- und Ressourcenkonflikten zwischen den unterschiedlichen Digitalisierungsaktivitäten in Werk und Konzern umzugehen.
Wissenschaftlich fundierte Methoden praxisorientiert angewendet. Die wichtigsten Lessons Learned der Unternehmen
Unabhängig von Themen und Inhalten ist es in jedem betrieblichen Digitalisierungsprojekt erforderlich, von der Vielfalt der Perspektiven und Möglichkeiten zu einem zielgerichteten und koordinierten Digitalisierungsprozess zu gelangen. In APRODI wurde hierzu in den betrieblichen Projekten zunächst eine geeignete Aufbauorganisation in Form von Betriebsteams etabliert.
Denken Sie an die Projektgremien!
Doch neben dem Betriebsteam gibt es eine Vielzahl weiterer Personen im Unternehmen, die eine Rolle im Digitalisierungsprojekt spielen und ihre eigene Perspektive auf das Projekt haben. Angefangen beim obersten Führungskreis eines Unternehmens, wie z. B. Werks- und Abteilungsleitende, die meist eine Digitalisierungsstrategie entwickeln und entsprechende Projekte initiieren, über einen Steuerkreis, der Digitalisierungsprojekte fokussiert und Projektentscheidungen trifft, bis hin zum Betriebsrat, der die Beschäftigteninteressen in einem Digitalisierungsprojekt wahrnimmt.
Promotoren intensiv am Projektfortschritt beteiligen
Promotoren sind Personen des oberen Führungskreises eines Unternehmens, die die bisherigen Digitalisierungsideen für das Projekt entwickeln und innerbetrieblich vorantreiben. Regelmäßig während des Projekts stattfindende Promotoren-Workshops ermöglichen einen intensiven Austausch der betrieblichen Initiatoren und Promotoren des Projekts über die Ausgangssituation und die Zielvorstellungen.
Als Führungskreis bei der Sache und entscheidungsfähig sein
Den Führungskräften kommt dabei eine besondere Verantwortung zu – so zumindest die Erkenntnis der APRODI-Betriebspartner:
Ich kann mit Führung den Projekterfolg im Wesentlichen beeinflussen. Das geht damit los, dass aus einem Steuerkreis im Wesentlichen die Zielformulierung für so ein Projekt kommt, also am Ende der Projektauftrag. Und das Projektteam wird losgeschickt mit einem Projektauftrag, den sie i. d. R. auch erfüllen. Man hat verschiedenste Stationen im Projekt, und in diesen Stationen wird immer wieder zurückgespiegelt, wo wir geradestehen, ob es Schwierigkeiten gibt, was wir bislang geleistet haben. Das Schlimmste, was Sie tun können, wäre, wenn Sie zu diesen Meilenstein- oder Steuerkreissitzungen entweder unvorbereitet kommen, desinteressiert oder abgelenkt sind, vielleicht Ihr Handy zücken und irgendwas anderes machen, oder überhaupt nicht kommen. Deswegen habe ich auch immer darauf geachtet, dass wir als Führungskreis möglichst komplett da waren, dass wir bei der Sache waren und dass wir auch entscheidungsfähig waren.
Kooperation mit Externen – Unterstützung für den Digitalisierungsprozess
Durch eine Kooperation mit Externen wie z. B. Forschungspartnern von Universitäten und Forschungseinrichtungen kann ein Unternehmen enorm vom externen Know-how profitieren. Die Unterstützung kann dem betrieblichen Digitalisierungsprojekt zu einem besseren und schnelleren Erfolg verhelfen. Aber an die „Externen“ im Projekt sind Bedingungen geknüpft. Dahingehend machten die Betriebspartner im APRODI-Projekt gute Erfahrungen:
Einen sehr positiven Eindruck habe ich gleich zu Anfang gewonnen. Wir hatten sehr früh Ortsbegehungen bzw. Rundgänge durch unsere Werke vorgenommen und erste Gespräche mit den Meistern und Mitarbeitern geführt. Anschließend hatten unsere Führungskräfte den Forschern auf den Zahn gefühlt. Und da wurde deutlich, dass die Forscher gut aufgepasst hatten, dass sie schon nach drei Stunden Rundgang wussten, wo bei uns der Hammer hängt. Das war ein richtiger Aha-Moment. Es wurde deutlich, dass da nicht irgendwelche „Berater“ kommen, sondern Leute, denen wir wirklich vertrauen können, die uns helfen können.
Der Klassiker – Finanz- und Personalmittel fürs Projekt bereithalten
Finanzielle Ressourcen spielen genauso wie personelle Ressourcen eine wichtige Rolle und sind entscheidend für den Erfolg betrieblicher Digitalisierungsmaßnahmen:
Man muss sich im Klaren sein, dass man für ein Digitalisierungsprojekt Ressourcen benötigt – und das wichtigste sind finanzielle Ressourcen. Und zwar, weil man Menschen braucht, die so ein Projekt durchführen. Und das nicht nebenbei, zusätzlich zum Tagesgeschäft, sondern mehr oder weniger „hauptamtlich“. Macht euch klar, dass ihr das Personal für so ein Projekt habt!
Partizipation der Beschäftigten als Erfolgsfaktor
Und nicht zuletzt war die Partizipation der Beschäftigten für den Erfolg der betrieblichen Projekte maßgeblich:
Bezieht ruhig einen größeren Teil der Belegschaft in ein solches Projekt mit ein. Am Anfang während des Kick-offs umfasste unser Projektteam ca. sechs bis acht Personen. Später nur noch zwei bis vier Personen eines Projekt-Kernteams. Um den „Druck“ aufrechtzuerhalten und dem „Selbstläufergefühl“ entgegenzuwirken, empfehle ich wirklich, konsequent durchzuhalten und regelmäßig zu reflektieren: Wo stehen wir? Was steht als Nächstes an? Und was brauchen wir, um dies zu schaffen?
Handlungshilfe für den sozialpartnerschaftlichen Dialog
Damit mittelständische Unternehmen mit ihren Digitalisierungsprojekten nachweislich Probleme beseitigen und die Akzeptanz der Beschäftigten finden, empfehlen auch Sozialpartner und Interessensvertretungen die Beteiligung der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt zu stellen. Wie ein partizipatives Vorgehen erfolgreich gestaltet werden kann, damit befassten sich die verschiedenen Expertinnen und Experten aus den Forschungseinrichtungen und mittelständischen Unternehmen des Projekts APRODI gemeinsam mit Interessensvertretungen wie Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften.
In einem sozialpartnerschaftlichen Dialog entwickelten sie eine Handlungshilfe für alle, die an der betrieblichen Gestaltung von Digitalisierung beteiligt sind. Im Mittelpunkt steht die Gestaltung von Beteiligung. Die Sozialpartner beschreiben die Herausforderungen und Schlüsselstellen in Digitalisierungsprojekten und geben anhand von beispielhaften Fallkonstellationen Empfehlungen für ein partizipatives Vorgehen.
Kernbotschaften und Empfehlungen der Sozialpartner
Die wichtigsten Kernbotschaften und Empfehlungen der am Projekt APRODI beteiligten Sozialpartner lauten:
- Den strategischen Rahmen und die organisatorischen Voraussetzungen für Digitalisierungsprojekte schaffen!
- Vor der Digitalisierung die Prozesse optimieren!
- Normen und Werte für Digitalisierungsprozesse und -projekte verbindlich klären!
- Digitalisierungsprojekte und Projektergebnisse verständlich und akzeptabel machen!
- Digitalisierungsprojekte flexibel und situationsangemessen umsetzen!
Über die Personen
Sebastian Terstegen studierte Ingenieurinformatik an der Universität Paderborn. Von 2009 bis 2016 war er im Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen als wissenschaftlicher Mitarbeiter tätig. Dort entwickelte er u. a. Optimierungsmethoden für die Prozessplanung. Seit 2016 arbeitet er im ifaa als Experte für die Themen Digitalisierung & Industrie 4.0, Künstliche Intelligenz sowie Produktions- und Unternehmenssystemgestaltung.
Seine Vision ist Arbeit und Technik so zueinander zu bringen, dass Mensch und Organisation gedeihen können. Dabei treffen seine Expertise und seine Leidenschaft aufeinander, wenn es darum geht Arbeitsaufgaben und -systeme so zu gestalten, dass es am Ende viele Gewinner gibt. In der nötigen Veränderung unterstützt er mit seiner Gabe für die passenden Bilder. Also: „Vor dem Gas geben erst die Bremse lösen“.
Dr.-Ing. Frank Lennings arbeitet seit 2003 im ifaa und leitet dort seit 2014 den Fachbereich Unternehmensexzellenz. Zu seinen Schwerpunktthemen gehören Ganzheitliche Unternehmens- und Produktionssysteme, Industrial Engineering und die Arbeitswelt der Zukunft. Zuvor war er in verschiedenen Industrieunternehmen aktiv u. a. in den Bereichen Produktionssteuerung, Prozessoptimierung, technischer Vertrieb, Qualitätsmanagement und Service.
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