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Serie „7 Erfolgsfaktoren für die Workforce Transformation“ Perspektiven für ALLE Beschäftigten mitgestalten
Neue Perspektiven einzunehmen und zu gestalten ist Teil davon, die Workforce Transformation ganzheitlich umzusetzen. (Bild: picture alliance / Shotshop | Monkey Business 2)
Der erfahrene Betriebsratsanwalt Heiko Benrath prüft erneut das Angebot eines US-Konzerns in der Automobilzuliefererindustrie, der seine deutschen Standorte grundlegend umbauen möchte. Im Gegensatz zu früheren Restrukturierungen spielt der Personalabbau diesmal eine untergeordnete Rolle. Auffällig ist jedoch, dass der Schwerpunkt der Investitionen in der Personalentwicklung bei Ingenieuren, IT-Fachleuten und Fachkräften in der Robotik liegt. An zwei Standorten gibt es einen hohen Anteil von Beschäftigten ohne Berufsabschluss, die oft jahrelang auf ein und demselben Arbeitsplatz tätig sind. Was passiert mit ihnen bei der nächsten Restrukturierungswelle?
Die Workforce Transformation ganzheitlich umsetzen
Schon bei flüchtiger Durchsicht der Programme von HR-Fachtagungen wird schnell deutlich, dass sich der Fokus von HR auf die Beschäftigtengruppen richtet, denen eine hohe Bedeutung für die zukünftige Wertschöpfung in den Unternehmen beigemessen wird. Hier werden attraktive Weiterbildungsbudgets angeboten und differenzierte Strategien zur Bindung von Leistungs- und Potenzialträgern entwickelt. Manche HR-Profis sprechen hinter vorgehaltener Hand sogar von einer „Verwöhnung“ der „Golden Boys and Girls“.
Im Schatten des HR-Aufmerksamkeitsradars bleiben dagegen häufig Beschäftigte 45+ mit geringerem Ausbildungsniveau, deren Profil am Arbeitsmarkt weniger nachgefragt wird. Mit Blick auf die demografische Entwicklung der nächsten Jahrzehnte wird durch die Unterschätzung dieser Beschäftigtengruppen viel Potential verschenkt, das in wenigen Jahren gar nicht mehr oder nur mit hohem finanziellem Aufwand auf dem externen Arbeitsmarkt gewonnen werden kann.
Hierfür muss jedoch bereits heute ein (überschaubares) Budget investiert werden und die überwiegend abwartende Belegschaft aktiviert werden.
Mit Hilfe virtueller Plattformen Schritt für Schritt an neue Perspektiven heranführen
Die Pandemie hat die Verbreitung virtueller Plattformen in der Arbeitswelt massiv vorangetrieben. Gerade im Bereich der so genannten „deskless workers“ (z. B. Produktion, Instandhaltung und Logistik) sind virtuelle Arbeitsformen jedoch noch die Ausnahme. Gerade hier lohnt es sich aber für den Arbeitgeber, seinen Mitarbeitenden den Zugang zu einer virtuellen Karriereplattform eines externen Partners zur Verfügung zu stellen und die Kosten für die entsprechende Hardware bei privater Nutzung ganz oder anteilig zu übernehmen. Damit wird ein dreifacher Nutzen für das Unternehmen realisiert:
- Die Beschäftigten lernen „nebenbei“ die Umgebung eines Windows-Office-Computers kennen, der heute trotz aller Smartphone-Popularität immer noch den Industriestandard darstellt. Manch einer wird dafür mehr Zeit benötigen, die ihm hier aber jenseits des zeitlich extrem verdichteten Betriebsalltags gewährt wird.
- Dank einer optimalen Betreuung durch den Plattformbetreiber werden die digital-distanzierten Mitarbeitenden Schritt für Schritt mit den Nutzungsmöglichkeiten vertraut gemacht. So gewinnen sie zunehmend an Souveränität und Selbstsicherheit im digitalen Raum und entdecken für sich neue Chancen, sei es, um mit einer überschaubaren Weiterbildung zu starten oder mit bisher vernachlässigten Kompetenzen neue Impulse im Berufsleben zu setzen.
- Das Ausprobieren und Experimentieren finden in einer geschützten Umgebung statt, die weder von HR noch von der Führungskraft eingesehen, geschweige denn kontrolliert werden kann. Der Mitarbeitende setzt das Budget, das ihm der Arbeitgeber über den Plattformbetreiber zur Verfügung gestellt hat, eigenverantwortlich ein. Diese Erfahrung der Wahlfreiheit ist gerade für deskless workers die häufig immer noch in den Kommando-Strukturen des Industriezeitalters arbeiten, eine mutmachende Erfahrung.
Aus einer guten Idee wird eine echte Veränderungsreise
Das eigenständige Erleben(!) der virtuellen Karriereplattform lässt viele Ideen für die eigene Weiterentwicklung entstehen. An dieser Stelle kommt der Personalfunktion und der Führungskraft die wichtige Aufgabe der Orientierung, der Ermutigung und des Möglich-Machens zu.
Jetzt gilt es, die Spreu der eitlen Träume vom Weizen echter Perspektiven zu trennen. Das ist ein anspruchsvoller Prozess, der am besten im offenen Gespräch zwischen Mitarbeitenden, Führungskraft, HR und Betriebsrat gelingt.
Damit sind die Weichen für die Qualifizierung gestellt, z. B. das schrittweise Nachholen eines Berufsabschlusses über Teilqualifizierungsmodule. Hier gibt es vielfältige Beratungs- und Unterstützungsangebote der Agentur für Arbeit, regionaler Bildungsnetzwerke und öffentlich geförderter Weiterbildungsverbünde.
Entscheidend für den Erfolg sind nicht öffentliche Fördermittel, sondern die intrinsische Motivation der Beschäftigten zur selbstbestimmten Veränderung und die kontinuierliche Unterstützung durch den Arbeitgeber in materieller und ideeller Form. Die Mitbestimmung sollte hier aktiv mitgestalten.
Die Transfergesellschaft als Karriere-Booster erleben
Megatrends und Krisen unterschiedlicher Art werden immer wieder dazu führen, dass Unternehmen ihr Geschäftsmodell radikal anpassen müssen und Beschäftigte ihre berufliche Entwicklung an anderer Stelle fortsetzen müssen. Hier kann das klassische Instrument der Transfergesellschaft gute Dienste für Beschäftigte und Unternehmen auf der harten und oft schmerzhaften Veränderungskurve leisten.
Aufgrund der Digitalisierung und eines stark veränderten Arbeitsmarktes bietet die Transfergesellschaft von heute deutlich mehr Möglichkeiten als noch vor 15 Jahren zur Zeit der Finanzkrise, als das Schreckgespenst der Massenarbeitslosigkeit den Weg der Klienten in den neuen Job stark überschattete. Dank eines optimierten Profilings werden heute bereits beim Eintritt in die Transfergesellschaft die richtigen Weichen gestellt. So können passgenaue Qualifizierungsangebote in Vollzeit genutzt werden, die im betrieblichen Alltag kaum realisierbar gewesen wären.
Manche berufliche Entwicklung ist durch die lange Betriebszugehörigkeit in zu starre Bahnen gelenkt worden. Hier bietet die Zeit in der Transfergesellschaft eine echte Chance für einen Neuanfang in einem ganz anderen Jobprofil oder für mehr Karriereoptionen in einer Wachstumsbranche.
Mindset, Lebensstil und Kompetenzen können so mit der Arbeitswelt in Einklang gebracht werden.
HR-Verantwortlichen in größeren und mittelständischen Unternehmen steht heute eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung, um die Workforce Transformation ganzheitlich zu gestalten. In der vertrauensvollen, aber auch streitbaren Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, Mitbestimmung, Gewerkschaften, öffentlichen Institutionen, Beratungsexperten und Weiterbildungspartnern werden echte Perspektiven für ALLE Beschäftigten erarbeitet.
„7 Erfolgsfaktoren für die Workforce Transformation“
Bislang erschienen bei PERSONALintern:
Teil 1: Transformationsstrategie und Personalumbau gemeinsam denken
Teil 2: Die Zukunftsressource Mitarbeitende planen statt Personalkosten steuern
Teil 3: Skill-Analysen als Chance für Management, Führungskräfte und Beschäftigte nutzen
Teil 4: Jede und jeden Einzelnen auf seine Art in die lernende Arbeitswelt mitnehmen
Teil 5: Im regionalen Ökosystem der Workforce Transformation mitwirken
Über die Person
Georg C. Scheiber, seit 2016 bei von Rundstedt, ist Partner und als Managing Consultant für die Standorte Nürnberg (Region Franken, Oberpfalz) und Berlin (Region Berlin / Brandenburg, Sachsen) verantwortlich. Mit seinem Team begleitet und berät er Betriebsräte und Unternehmen bei strategischen Fragestellungen im Bereich Personalumbau und Personalabbau sowie zum Thema Trennungsmanagement. Sein Ziel ist es dabei immer, den Prozess – mit Fokus auf die von Veränderung betroffenen Mitarbeitenden –... mehr
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