Impulse aus der Enkelfähigkeit®-Akademie: Interview mit Swantje Allmers „New Work wird oft zu einseitig als Phänomen der Büro-Bubble betrachtet“

Kurzfristige Benefits und Homeoffice sind nicht der Inbegriff von New Work, sagt Swantje Allmers, Co-Founder und CEO von New Work Masterskills, im Interview mit PERSONALintern. Darin erläutert die Beraterin, Trainerin und Buchautorin, wie sie Executives und Teams zeitgemäße Formen der Führung und Zusammenarbeit vermittelt, warum New Work keinen Bogen um Produktionshallen machen sollte und was sie an der Arbeit mit Familienunternehmen reizt. Wir haben Frau Allmers auch gefragt, was sie von der aktuellen „Back-to-office“-Diskussion hält.

Swantje Allmers
Swantje Allmers begleitet Menschen und Organisationen dabei, New Work zu verstehen und umzusetzen. (Bild: privat)

Wie sind Sie persönlich zum Thema „New Work“ gekommen?

Swantje Allmers: Am prägendsten für meinen beruflichen Weg waren vielleicht die drei Jahre, die ich bei TUI Cruises mit dem Aufbau der Kreuzfahrtgesellschaft verbracht habe. Dort haben wir intuitiv schon Vieles gemacht, was man heute als New Work bezeichnen würde. Ich habe erst später festgestellt, dass das nicht selbstverständlich ist. Jetzt bin ich jetzt seit ungefähr zwölf Jahren Unternehmensberaterin. In der Zeit habe ich viele Start-ups, Mittelständler und Konzerne bei Veränderungsprozessen begleitet. Dabei ging es immer auch darum, die Zusammenarbeit zu verbessern, Restrukturierung sinnvoll umzusetzen und Change-Prozesse besser zu vermitteln.

Allerdings habe ich bei vielen Projekten auch festgestellt, dass hier noch Luft nach oben gewesen wäre. Die Belegschaft hätte zum Beispiel noch viel mehr beteiligt werden, das Führungsteam besser integriert und der Plan iterativ angepasst werden müssen.

Genau das ist oft herausfordernd, weil es gerade in größeren Organisationen mit den bestehenden Denk- und Arbeitsweisen nicht vereinbar ist. Auch deshalb habe ich mich entschieden, etwas Eigenes rund um das Beratungsfeld „New Work“ aufzubauen und gemeinsam mit meinem Co-Founder Michael Trautmann die NWMS GmbH (New Work Masterskills) gegründet. Zusammen mit Christoph Magnussen haben wir außerdem den Beststeller „On the Way to New Work“ geschrieben.

„New Work“ ist seit einigen Jahren in aller Munde und Menschen verbinden intuitiv ganz unterschiedliche Dinge mit dem Begriff. Was ist Ihre Kerndefinition?

Swantje Allmers: Im Kern steht für mich der Mensch in der Mitte und die positive Grundannahme, dass dieser sich – wenn die Bedingungen stimmen – aus Eigenmotivation gerne aktiv in Organisationen einbringt. Die Frage ist nur: Wie kriegen wir solche Bedingungen hin?

Das hat viel mit Sinn, Erfüllung, dem Ausleben von Stärken und Talenten zu tun und nicht so sehr – wie es leider oft verstanden wird – mit kurzfristigen Benefits oder Homeoffice.

Es geht nach meinem Verständnis darum, nachhaltig neue Formen der Zusammenarbeit und der Führung zu implementieren, damit Menschen das Beste aus sich herausholen, ohne dass es ihre Gesundheit kostet. Was dann auch im Sinne des Unternehmens beziehungsweise der Organisation ist.

Wenn Sie Unternehmen in diesem Sinne zu „New Work“ beraten: Wo setzen Sie an? Haben Sie einen etablierten Methodenkoffer?

Swantje Allmers: Jedes Unternehmen ist unterschiedlich und ich kann als Beraterin nicht mit der Normschablone kommen. Man muss viel sprechen und zuhören, bevor man Lösungswege vorschlagen kann. Wir arbeiten in unseren Projekten intensiv sowohl mit den Führungskräften als auch mit den beteiligten Teams zusammen.

Beispielsweise vermitteln wir Führungskräften Kompetenzen für zeitgemäße Führung und für die Implementierung neuer Methoden der Zusammenarbeit. Und wir unterstützen sie, leichter loszulassen, Entscheidungsbefugnisse abzugeben und die Rolle eines Coaches, Entwicklungspartners und Ermöglichers einnehmen zu können.

Wichtig ist an dieser Stelle, dass solche Konzepte überhaupt auf einen Boden fallen können, der aufnahmefähig ist. Dafür braucht es aufgeräumte und gesunde Führungskräfte.

Da sind wir schnell bei Aspekten wie Resilienz, Stressmanagement und Selbstorganisation, die in der Führungskräfteentwicklung oft zu kurz kommen. In unserem Leadership-Kompetenzmodell (siehe Abbildung /d. Red.) spielen deshalb die Aspekte „Persönliche Stärkung und Weiterentwicklung“ eine wichtige Rolle.

Leadership-Kompetenzmodell
Das Leadership-Kompetenzmodell gibt einen Überblick über die wichtigsten Führungskompetenzen. Es differenziert zwischen Selbst- und Teamführung. Im Kontext Teamführung wird darüber hinaus unterschieden zwischen der Führung einzelner Menschen sowie dem Führen eines Teams.(Grafik: NWMS)

Und wie arbeiten Sie mit Teams?

Swantje Allmers: Teams unterstützen wir unter anderem dabei, wie sie Remote-Work, hybride und virtuelle Zusammenarbeit erfolgreich gestalten und dabei mit technischen, sozialen oder organisatorischen Hindernissen umgehen können. Wir arbeiten zudem viel mit dem Konzept des Selbstorganisierten Teams. Teams also, die ohne regelmäßige Kontrolle durch höhere Leitungsebenen ein gemeinsames Ziel erreichen, indem sie selbstständig Lösungen finden, Aufgaben aufteilen und Prozesse definieren.

Wie gelangt ein Team dahin, sich weitgehend ohne Führungskraft zu organisieren? Welche Kompetenzen und welches Mindset braucht es dafür?

Swantje Allmers: Grundsätzlich glaube ich, dass wir die Fähigkeiten dafür in uns tragen. Wir organisieren ja auch sonst unser Leben: Wir bauen Häuser, gründen Familien, ziehen Kinder groß. Treffen also Entscheidungen mit großer Tragweite. Und im Job haben die Leute oft nicht einmal die Berechtigung, eine Rechnung über 200 Euro abzuzeichnen…

Selbstorganisation klingt vielleicht vordergründig nach Laisser-faire. Es geht jedoch beim Konzept Selbstorganisierter Teams bei allem notwendigen Freiraum um klare Absprachen zu Rollen und Verantwortlichkeiten, innerhalb derer sich alle bewegen. Es dürfen gerade nicht alle alles entscheiden.

Auch ist es gemeinsamer Lernprozess: Die Führungskraft muss damit umgehen, dass andere Entscheidungen getroffen werden, wenn sie Freiräume gibt. Und dass es in Ordnung ist, wenn Aufgaben anders angegangen werden, als sie es selbst getan hätte. Und die Mitarbeitenden müssen sich daran gewöhnen, auch im beruflichen Kontext nach bestem Wissen und Gewissen zu entscheiden und Verantwortung zu übernehmen.

Sie sind neben Ihrer Beratungstätigkeit unter anderem als Referentin für die Enkelfähigkeit®-Akademie tätig. Was hat Sie daran gereizt, Familienunternehmen New Work-Konzepte näherzubringen?

Swantje Allmers: Unter Familienunternehmen finden wir viele Hidden Champions. Ich finde es immer wieder spannend, welchen Impact diese Unternehmen in ihrer Region haben und mit welchem Wertesystem sie arbeiten. Es gibt kein am Shareholder Value ausgerichtetes, kurzfristiges Denken.

Nachhaltiges, ganzheitliches Handeln im Sinne folgender Generationen ist tief in den Unternehmen verwurzelt, und den Verantwortlichen merkt man eine große Verantwortung und Ernsthaftigkeit an.

Die Kombination mit dem Thema New Work ist deshalb spannend, weil diese Unternehmen vor dem Hintergrund ihrer Herkunft und ihren Traditionen oft noch viel Luft nach oben haben, wenn es darum geht, Arbeits- und Führungskulturen neu zu gestalten.

Wie aufgeschlossen ist diese Zielgruppe gegenüber Ihren Gedanken?

Swantje Allmers: Normalerweise haben Familienunternehmer ein Eigeninteresse daran, die Zentrierung ihre Person möglichst abzubauen. Ich habe in Beratungsprojekten noch nie jemanden erlebt, der gesagt hat: „Lass mich in Ruhe damit, ich habe Lust, überall eingebunden zu sein und möchte weiterhin den Stress und Druck, den das mit sich bringt.“ Insofern ist meist eine große Offenheit dafür da, Arbeit neu zu denken. Wichtig ist dabei allerdings, dass man nicht allzu belehrend, sondern unterstützend auftritt und auch Respekt gegenüber dem zeigt, was schon da ist.

Enkelfähige Arbeitswelt – New Work Impulse und Konzepte

Veranstalter: Enkelfähigkeit®-Akademie
Datum / Zeit / Ort:
12. Juni 2024, Hamburg (10.00 bis 18.00 Uhr)
7. November 2024, Düsseldorf (10.00 bis 18.00 Uhr)
Referentin: Swantje Allmers, Co-Founder & CEO NWMS GmbH

Höher, schneller, weiter? Oder lieber tiefer, besser und nachhaltiger? Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren drastisch gewandelt. Unternehmen sind mit Fachkräftemangel konfrontiert, müssen mit Hybrid Work umzugehen, finden es herausfordernd, jüngere Generationen gut abzuholen und sind mit neuen Ansprüchen an Personalentwicklung und Führung konfrontiert. Gleichzeitig hat fast ein Fünftel der Arbeitnehmer innerlich gekündigt und die emotionale Bindung an das eigene Unternehmen stark nachgelassen. Wie gehen wir damit um? Kann darin auch eine Chance stecken? An diesem Tag erfahren Sie von Swantje Allmers, was sich hinter New Work verbirgt und wie Sie dies als Chancen für ihr Unternehmen nutzen können, praxisnah und in der Tiefe. Sie erhalten einen fundierten Überblick über die relevantesten Konzepte und konkrete Beispiele aus der Praxis. Denn New Work ist – richtig verstanden und umgesetzt – ein wesentlicher Beitrag für eine enkelfähige Arbeitswelt. 

Weitere Informationen zum Inhalt und zur Teilnahme finden Sie hier.

Familienunternehmen sind häufig in produzierenden Gewerben tätig. Oft lassen sich in den Werkhallen beliebte Instrumente wie freie Arbeitsortwahl oder flexible Arbeitszeiten schwer realisieren. Welche Ansätze empfehlen Sie in Bezug auf sogenannten Blue Collar Worker?

Swantje Allmers: Tatsächlich wird „New Work“ leider zu einseitig als Phänomen innerhalb der ‚Büro-Bubble‘ betrachtet. Was gerne vergessen wird: Die Ursprünge liegen ja gerade im Blue Collar-Bereich. Fridtjof Bergmann hat die Grundgedanken in den 80er-Jahren in den Automobilfabriken rund um Detroit entwickelt, um konstruktiv mit dem geplanten Personalabbau umzugehen und den Menschen in den Fabrikhallen mehr Sinn und Freiheiten zu ermöglichen. Diese Kernintention lässt sich sehr gut auch in produzierenden Unternehmen umsetzen. Nur mit anderen Lösungen.

Homeoffice – ohnehin nicht der Inbegriff von New Work – ist für Produktionsmitarbeitende dann eben nicht die Methode der Wahl.

Es geht vor allem darum, die richtigen Fragen stellen: Wollt ihr lieber Neun-Stunden-Schichten machen dürfen und dafür einen Tag in der Woche frei haben? Wollt ihr bessere Möglichkeiten, euch untereinander zum Schichtplan abzustimmen? Wollt ihr raus aus der Regelrotation, die man seit gefühlt 200 Jahren vorlebt? Das sind Dinge, die für diese Menschen Relevanz haben.

Wichtig finde ich an dieser Stelle, Berufsgruppen nicht gegeneinander auszuspielen. Ich erlebe das manchmal in Unternehmen, deren Belegschaft zweigeteilt ist zwischen Büroangestellten und Produktionsmitarbeitenden. Da wird dann oft über einen Kamm geschoren: Die Büroleute dürfen kein Homeoffice machen, weil das ‚unfair‘ den anderen gegenüber ist. Meine Erfahrung ist: Das interessiert die Leute in der Produktion überhaupt nicht.

Auf dem Shopfloor steht niemand an der Maschine und hadert damit, dass er seine Arbeit nicht zu Hause machen kann.

Die Leute dort sind nicht neidisch auf Menschen, die ihren Schreibtisch neben dem Bett stehen haben und den ganzen Tag auf einen Bildschirm gucken. Sie wollen allerdings nicht vergessen werden und sie wollen, dass auch bei ihnen darüber nachgedacht wird, wie Arbeit besser gestaltet werden kann.

Aktuell gibt es eine verstärkte Diskussion um mehr Präsenz der Mitarbeitenden in Unternehmen. Manche Chefs führen auch wieder Pflichttage vor Ort ein. Was ist Ihre Einschätzung dazu?

Swantje Allmers: Ich glaube, in solchen Situationen ist es verpasst worden, gemeinsam tragfähige Lösungen zu finden, die im Interesse des Teams, der Führungskraft und der Aufgaben sind. Also etabliert man wieder ein verpflichtendes Programm für alle.

Allerdings: Je starrer und detaillierter solche Regelungen formuliert sind, desto weniger sind die Betroffenen gefordert, Eigenverantwortung zu übernehmen.

Ein Beispiel: Wenn man sagt: ‚Ihr müsst jetzt zwei Tage in der Woche präsent sein‘, dann werden sich die Leute diese Tage häufig so legen, dass sie bestmöglich mit dem privaten Terminkalender zusammenpassen. Will dann die Führungskraft ein Thema vor Ort besprechen, ist vorprogrammiert, dass sich einzelne darauf berufen, die Präsenzpflicht schon erfüllt zu haben. Was ich auch erlebe: Die Leute kommen ins Büro, stellen fest, dass dort auch nur alle in Videokonferenzen sitzen, und ärgern sich: Wofür komme ich dann ins Büro?

So sehr ich die Gründe verstehen kann, die hinter dem ‚Back to office‘-Gedanken stehen: Solche Regelungen sind oft nicht die Lösung.

Führungskräfte und Teams müssen befähigt werden, sinnvolle Lösungen zu entwickeln, die die Belange des Teams und der Aufgaben berücksichtigen.

Das Interview führte Alexander Kolberg.

Lesetipp
Swantje Allmers, Michael Trautmann, Christoph Magnusson: On the Way to New Work. Wenn Arbeit zu etwas wird, was Menschen stärkt, 2022. Erschienen im Verlag Franz Vahlen. ISBN: ISBN 978-3-8006-6659-1.

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Über die Person

Swantje Allmers gründete die New Work Beratung NWMS GmbH (New Work Masterskills), die Menschen und Organisationen dabei begleitet, New Work ganzheitlich zu verstehen, umzusetzen und als Chance für sich zu nutzen. Sie begleitet seit zwölf Jahren namhafte Unternehmen bei ihrer Neuausrichtung im Bereich New Work. Davor war sie in unterschiedlichen Corporate-Positionen sowie in der Forschung tätig. Zudem ist Swantje Co-Autorin des Bestsellers „On the Way to New Work“ und eine der gefragtesten... mehr

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