HR und Transformation Modernes Personalmanagement und die Kunst der Entfaltung

Angesichts einer wachsenden Frequenz von Veränderungsprozessen gilt es, die Change-Bereitschaft von Organisationen aufrecht zu erhalten und ihre Ambidextrie-Fähigkeit zu fördern. CHROs sind für diese Aufgabe prädestiniert, findet Kaan Bludau. Der Personalberater sieht HR-Führungskräfte unter anderem als Treiber für Change, Brückenbauer zwischen Abteilungen und Vermittler von Unternehmenszielen.

Mann Mit Schmetterling (Bild: picture alliance / PIXSELL | Srecko Niketic)
Bild: picture alliance / PIXSELL | Srecko Niketic

Als Personalberater werden wir nicht müde, zu betonen, dass die wichtigste Investition diejenige in die richtigen Menschen ist. Diese Binsenweisheit gewinnt momentan erneut spürbar an Relevanz. Einerseits erfordern ständig neue technische Möglichkeiten Personal, das sie ausschöpfen kann und andererseits verschärft der demographische Wandel zunehmend den Fachkräftemangel. In einer neuen Gartner-Studie gaben 57 Prozent der befragten CEOs an, dass der Talentmangel sich negativ auf die Performance ihres Unternehmens auswirke, für 26 Prozent war es gar der schädlichste Geschäftsfaktor des kommenden Jahres. Es wird also immer erfolgskritischer, die „richtigen“ Mitarbeitenden zu finden und vor allem zu halten.

Hierdurch steigen sowohl der Wert von als auch die Anforderungen an Führungskräfte im HR-Bereich. Denn der Bereich entwickelt sich immer mehr zum Treiber des Wandels und der damit einhergehenden Entwicklungen.

Dem Wandel mit Flexibilität begegnen

Mit jedem Jahrgang der geburtenstarken Baby-Boomer, der in Rente geht, erhöht sich der Wert der nachrückenden und geburtenschwächeren Generationen auf dem Arbeitsmarkt – die sich dessen absolut bewusst sind. Daher trauen sich Arbeitnehmer mittlerweile wesentlich mehr zu fordern als noch vor 20 bis 30 Jahren. Früher fragte in Verhandlungen vor allem der Arbeitgeber: „Warum sollten wir Sie einstellen?“, mittlerweile fragt eher der Arbeitnehmer: „Warum sollte ich für Sie arbeiten?“ Das setzt Unternehmen unter Druck, den Wünschen und Bedürfnissen potenzieller Kandidatinnen und Kandidaten flexibler entgegenzukommen.

Von Gesundheits- und Wellnessprogrammen, über flexible Arbeitszeiten oder Kompensationsmodelle bis hin zu sozialen Leistungen wie Kinder- oder Haustierbetreuung: Je diverser das Angebot, umso diverser der Pool an Kandidaten, den man damit anspricht.

Auch Coachings und Weiterbildungen sind hier beliebt und können beim Talentmangel zusätzlich Abhilfe schaffen, speziell im Hinblick auf das immense und noch immer neuartige Potenzial von Generative AI.

Zu viel Veränderung für zu wenig Personal                                                                     

Eine weitere Folge des Talentmangels ist, dass das vorhandene Personal häufig überlastet wird. 45 Prozent sind besorgt, die momentane Leistung im kommenden Jahr nicht weiter erbringen zu können. Das liegt unter anderem am schieren Ausmaß der Veränderung: Als 2016 noch durchschnittlich zwei Transformationen pro Jahr und Organisation durchgeführt wurden, lag die Bereitschaft der Angestellten, das eigene Verhalten für eine solche Transformation anzupassen, bei 74 Prozent. Mittlerweile sind es durchschnittlich 10 Transformationen pro Jahr, während die Bereitschaft auf 43 Prozent abgesunken ist.

Es scheint also eine direkte Korrelation zwischen dem steigenden Ausmaß an Veränderungsvorhaben und der sinkenden Bereitschaft der Belegschaft zu bestehen.

Das wird auch dadurch untermauert, dass, laut Gartner, 77 Prozent (!) aller HR-Führungskräfte ihre Angestellten als „change-ermüdet“ einschätzen, mit drastischen Effekten auf Kultur und Performance: Ermüdete hatten eine geringere Bleibeabsicht (42 Prozent), niedrigeres Vertrauensniveau (30 Prozent) und langsamere Reaktionsfähigkeiten (27 Prozent) und leisteten einen geringeren Beitrag zum Unternehmen (17 Prozent) bei schrumpfendem freiwilligen Einsatz (22 Prozent). Allerdings werden Organisationen lernen müssen, mit dieser wachsenden Frequenz von Veränderungen umzugehen, dieser Erschöpfung entgegenzuwirken, wird eine der zentralen Herausforderungen für Führungskräfte im HR.

Ambidextrie und Balance

Analog zur wachsenden Frequenz an Transformationen und -bedarf wird es für Führungskräfte immer wichtiger, ein Gleichgewicht herzustellen und zu erhalten. Für wen geht welcher Change zu schnell oder auch zu langsam, wo hapert es genau? Eventuell kann man Mitglieder aus Teams und Abteilungen, die eine Transformation gut und schnell bewältigt haben, tauschen mit Mitgliedern aus Teams, die damit Schwierigkeiten hatten. Vor diesem Hintergrund rückt die Ambidextrie-Fähigkeit zunehmend in den Vordergrund. Dies bezeichnet die Balance zwischen Bewährtem, das Effizienz und Orientierung stiftet, und notwendiger innovativer Anpassung an die immer neuen Gegebenheiten der Märkte.

Ist diese Balance nicht gegeben, läuft man große Gefahr, entweder den innovativen Anschluss zu verlieren oder aber die eigene Belegschaft mit zu vielen gleichzeitigen Transformationen auf einmal zu überfordern.

Ein Wandel hin zu einer ambidextren, innovativeren Kultur kann man tatsächlich schon durch das Verstellen von verhältnismäßig kleinen Stellschrauben erreichen.

Dadurch wird man zwar nicht über Nacht zur Konkurrenz von Big-Tech, allerdings gibt es Mittel und Wege, um sich deutlich innovativer aufzustellen und in der eigenen Belegschaft für eine wesentlich höhere Change-Bereitschaft zu sorgen.

Ein Treiber für den Change

Durch die steigende Volatilität wächst auch der Anpassungsdrucks immer weiter. Dadurch ist es in großen Konzernen mit diversen Bereichen und Abteilungen mittlerweile häufig sinnvoll, eine eigene Position im C-Level nur für die Change-Bewältigung bereitzustellen: Den Chief Transformation Officer (CTO). Was letztendlich am besten passt, kommt allerdings ganz auf Kultur und Budget an, die genauen Bezeichnungen variieren stark. Viele dieser Verantwortlichkeiten können auch von einem CHRO übernommen werden.

Eine kompetente HR-Führungskraft ist gewissermaßen prädestiniert dafür, den Wandel voranzutreiben, denn sie muss sowieso mit allen Abteilungen und Bereichen des Unternehmens gut vernetzt sein.

Das ist Grundvoraussetzung, um über soziale Dynamiken, Stimmungen, Kompetenzen und Schwächen, aber eben auch Change-Bereitschaft informiert zu sein. Generell empfiehlt es sich, HR-Führungskräfte intensiv in die Gesamt-Strategieplanung einzubinden, um möglichst fundierte und nachhaltige (Personal-)Entscheidungen treffen zu können. Denn letztendlich sind es die richtigen Mitarbeitenden, die ein Unternehmen erfolgreich machen, umso mehr in turbulenten Transformationsphasen.

Streit und Fehler

Moderne CHROs (bzw. CTOs) agieren als Brückenbauer zwischen Abteilungen und im Notfall auch zwischen Streitparteien. Wichtig dabei zu bemerken ist, dass Streit nicht zwangsweise etwas Schlechtes sein muss. Denn gemeinsam gelangt man zur besten Lösung, dafür muss man auch einmal Meinungsverschiedenheiten überwinden und eventuell - konstruktiv und lösungsorientiert - streiten. Dafür müssen CHROs (bzw. CTOs) sich über jegliche Negativität hinwegsetzen und starre Widerstände gegenüber Neuem („das haben wir hier aber schon immer so gemacht!“) feinfühlig, aber bestimmt auflösen. Dabei ist es unerlässlich, ein positives Umfeld zu schaffen mit einer gewissen Sicherheit, Fehler machen zu können. Denn viele wegweisende Innovationen der Menschheitsgeschichte waren nicht das beabsichtigte Resultat der ihr zugrunde liegenden Forschung – also streng genommen Fehler.

Es liegt ein großes innovatives Potenzial darin, die eigenen Fehler gemeinschaftlich objektiv und ohne Schuldzuweisungen zu analysieren.

Innovation sollte also unbedingt Raum für Fehler lassen, denn Fehler bieten jede Menge Spielraum für Innovation! Die zunehmende Volatilität der globalen Wirtschaft erfordert von Unternehmen eine flexible und reaktionsschnelle Kultur. In dieser dynamischen Umgebung spielt HR eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung einer ambidextren Organisation, die sowohl bewährte Praktiken weiterführt als auch Innovation fördert. Indem HR-Führungskräfte eng mit anderen Abteilungen zusammenarbeiten und die zukünftige Vision der Führungsetage vermitteln, kann die Belegschaft auch in stürmischen Zeiten motiviert und mitgenommen werden. So kann HR eine Kultur der Veränderungsbereitschaft fördern, die den Herausforderungen eines volatileren Marktes gewachsen ist und so den langfristigen Erfolg ihres Unternehmens sichern.

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Über die Person

Personalberater Kaan Bludau ist Gründer und Geschäftsführer der renommierten BludauPartners Executive Consultants GmbH und Inhaber der GEMINI Executive Search GmbH. Seit über 25 Jahren betreut Bludau marktführende Mittelständler, Großkonzerne und Familienbetriebe bei der Besetzung von strategisch bedeutenden Management- und Spezialistenpositionen.

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