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Personalmanagement bei der Einhell Germany AG Mit Wertschätzung zur Weiterentwicklung

HR ist eine Service-Aufgabe! Davon ist Hans-Peter Rostan, Director Group Human Resources der Einhell Germany AG, überzeugt. Bei PERSONALintern beschreibt er die wesentlichen Eckpfeiler des Personalmanagements in einem schnell wachsenden Unternehmen, geht auf die wachsende Bedeutung des Generationenmanagements ein und erläutert, was sich beim international aufgestellten Werkzeughersteller hinter dem Grundsatz „Work digital - stay human“ verbirgt.

Weiterentwicklung und wertschätzender Umgang spielen eine zentrale Rolle in der Unternehmenkultur von Einhell. (Bild: Einhell)

Als zügig wachsendes Unternehmen stehen wir im Personalbereich mitten in einem Spannungsfeld: Neben Recruiting, Onboarding, Karriereplanung und Mitarbeiterentwicklung, gilt es zum einen neue Mitarbeiter national wie auch international schnell und nachhaltig in die Unternehmenskultur zu integrieren. Zum anderen ist es wichtiger denn je, dass unterschiedliche Generationen erfolgreich im Team miteinander arbeiten.

Um hier zu bestehen, stehen Wertschätzung, die Nähe zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wie auch die Vermittlung von Unternehmenswerten bei unserer täglichen Arbeit im Fokus. 

Stichwort Wachstum: Einhell hat in den vergangenen fünf Jahren seinen Umsatz von rund 500 Millionen Euro auf rund eine Milliarde Euro gesteigert. Dabei legte auch die Mitarbeiterzahl von etwa 1.500 auf mehr als 2.700 zu. Für die kommenden Jahre sieht der Strategieplan weiteres Wachstum auf einen Umsatz von zwei Milliarden Euro und 3.200 Mitarbeitende vor. Auf diesem Weg sind wir gefordert, die Vorzüge eines mittelständischen Unternehmens zu bewahren und gleichzeitig eine Organisationsstruktur aufzubauen, die den heutigen Anforderungen der am Markt verfügbaren Talente entspricht. Bei dieser Aufgabe geht es vor allem ums Gestalten und nicht ums Verwalten, selbstverständlich auf Basis unserer Attribute: dynamisch, erfolgreich, international. 

Persönliche Weiterentwicklung und offene Kommunikation 

Um das beschriebene Spannungsfeld zu moderieren, fragen wir uns ständig: Was macht uns aus? Was macht uns erfolgreich? Die identifizierten Stärken und Werte dürfen dann aber nicht organisatorischen Fragestellungen ‚geopfert‘ werden. Daher geben wir bei der Integration neuer Kolleginnen und Kollegen unter anderem unsere offenen Kommunikationsstrukturen, die schnellen, aber abgewogenen Entscheidungen in sehr flachen Hierarchien und die Einbindung Aller in die Weiterentwicklung des Unternehmens weiter. Durch eine gezielte Organisations- und Personalentwicklung schaffen wir die Basis, dass die richtigen Personen mit den richtigen Qualifikationen auch die Aufgaben eines dynamischen, sich konsequent weiterentwickelnden Unternehmens bewältigen können. Grundsätzlich passen wir auf diesem Weg die Strukturen der einzelnen Abteilungen ständig an die Anforderungen unseres ambitionierten Wachstums an. Dabei setzen wir, bei aller Dynamik, konsequent auf Kontiunität:

Unser Ziel ist es, unsere Rookies, also unsere jungen Auszubildenden und Studierenden, zur kontinuierlichen beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung zu ermutigen, sodass sie motiviert und mit Freude lange bei Einhell bleiben und idealerweise bei uns auch in den Ruhestand gehen.

Unserer betrieblichen Personalpolitik kommt dabei die zentrale Aufgabe zu, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die vielfältigen Zukunftsentwicklungen in einem international agierenden und wachsenden Unternehmen vorzubereiten und sie auf diesem Weg mitzunehmen. Mögliche Veränderungen beziehen wir frühzeitig in unsere Planungen mit ein, damit wir unsere langfristige Unternehmensvision, der weltweit führende Anbieter akkubetriebener Werkzeuge und Gartengeräte im DIY-Bereich zu werden, auch konsequent weiterverfolgen können. Um das zu erreichen, fördern wir nicht nur die Entwicklung unserer Berufseinsteiger, sondern auch aller anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen. 

Erfolg entsteht durch Wertschätzung 

Zu dieser dynamischen Personalentwicklung gehört auch, dass Neueinsteiger das Unternehmen sowie die möglichen Karrierewege bei Einhell schon früh kennenlernen und gleichzeitig das Gefühl des Miteinanders in einem starken Team entwickeln. Nahezu 100 Prozent der Auszubildenen und dualen Studenten übernehmen wir. Dies überzeugt viele Berufseinsteiger von einem Start in unserem Unternehmen. Generell stellen wir bei Einhell genau die Anzahl an Auszubildenden und Studierenden ein, die wir auch übernehmen können. Aktuell beschäftigen wir in Deutschland insgesamt 35 Nachwuchskräfte, davon 22 Auszubildende und 13 duale Studenten. 

Wir bilden bewusst nicht über unserem Bedarf aus, da wir kein Konkurrenzdenken, sondern ein Miteinander der Nachwuchskräfte fördern.

Neben der Möglichkeit zur persönlichen Weiterentwicklung ist uns vor allem der wertschätzende Umgang miteinander ein großes Bedürfnis. Daher heißen wir jede Person, unabhängig von Alter, Ausbildungsniveau und Herkunft von Anfang an herzlich willkommen und sehen bzw. schätzen sie auch als individuelle Persönlichkeit. Dabei ist für uns von sehr großer Wichtigkeit, das auch für die neuen Kolleginnen und Kollegen spürbar zu machen.  

Insgesamt 22 Auszubildende und 13 duale Studenten sind derzeit bei Einhell beschäftigt. Das Unternehmen bildet bewusst nicht über Bedarf aus, um kein Konkurrendenken zu befördern. (Bild: Einhell)

Vom Generationenmanagement zum Integrationsmanagement 

Unter den weltweit 2.700 Angestellten sind Vertreter aller Generationen – von Baby-Boomern bis zur Generation Z. Um die jeweiligen Stärken der unterschiedlichen Altersklassen zum Unternehmenserfolg zur Geltung zu bringen, setzen wir auf das gegenseitige Verständnis für die jeweiligen Werte und Gefühle der unterschiedlichen Generationenvertreter. Unabhängig vom Alter handelt es sich um Mitmenschen mit individuellem Background. Daher geht es für uns bei Einhell beim Generationenmanagement vor allem darum, alle unsere derzeitigen, aber auch potenziellen Kolleginnen und Kollegen, mit ihren Stärken und Bedürfnissen bestmöglich einzusetzen und zu integrieren. 

Auffallend ist durchaus, dass die jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Entscheidungen und Abläufe im Unternehmen mehr hinterfragen und kritischer beleuchten, als das die meisten Kolleginnen und Kollegen aus den früheren Generationen getan haben.

Grundsätzlich kommt diese Entwicklung der Kultur bei Einhell entgegen. So animieren wir unsere Auszubildenden und Studierenden gezielt dazu, Verbesserungsvorschläge zu machen, etwa wenn sie merken, dass ein Prozess veraltet ist und es einen effizienteren Weg gibt. So kommen von den jüngeren Generationen inzwischen oft Anstöße für Digitalisierungsthemen. Ältere Generationen haben dann die Fachkompetenz und Erfahrung, um gemeinsam mit den IT-Experten analoge Prozesse in digitale umzuwandeln. 

Blinde Flecken zwischen den Bereichen vermeiden 

Grundsätzlich haben alle Funktionen und Bereiche ihre eigenen Herausforderungen. Das ist eine wichtige Erkenntnis, weil jeder für sich natürlich nur seinen eigenen Bereich zu 100 Prozent überblickt. Dies kann dazu führen, dass man die Arbeit und Leistung anderer Abteilungen geringer schätzt als die eigene. Von Seiten der Personalabteilung versuchen wir daher den formellen, aber vor allem den informellen Austausch zwischen den Bereichen, Abteilungen und Teams zu fördern, um hier „blinde Flecken“ in der Betrachtung zu vermeiden. Natürlich gibt es trotzdem Unterschiede, die man benennen kann und muss. So geht es in der Verwaltung vor allem um den Abbau von Bürokratie. 

Der Bereich Shared Services hat für uns vor allem im internationalen Kontext Relevanz.

Wir wollen uns, trotz unseres Wachstums, die mittelständischen Strukturen bewahren. Das bedeutet, dass wir Entscheidungskompetenzen nicht nur an der Spitze des Konzerns, sondern in allen Ebenen verorten wollen. Damit stellt sich in vielen Anwendungsbereichen die Frage der Festlegung von zentralen oder dezentralen Strukturen. Wir haben hier den Serviceansatz gewählt. Das bedeutet, dass wir die Anordnungen, Anweisungen und Festlegungen so gering wie möglich halten und darüber hinaus Unterstützung aus der Zentrale heraus anbieten. Natürlich geben wir u.a. für alle rechtlich zwingenden Fragestellungen über Anweisungen und Richtlinien klare Leitplanken für das Handeln auf allen Ebenen vor, um so das Unternehmen, aber auch die Einzelperson, vor Fehlern zu schützen. Da wir bis vor ca. 18 Monaten keine eigenen Fertigungskapazitäten im Konzern hatten, stehen wir gerade noch im Aufbau dieser Tochtergesellschaften, auch im Personalbereich. 

Da alle Bereiche sich intensiv mit speziellen Herausforderungen auseinandersetzen, möchte ich jedoch nicht von speziellen Angeboten für diese Bereiche sprechen. Vielmehr ist es unsere Aufgabe als Unternehmen, in der Ausführung durch die Personalabteilung, in allen Bereichen unterstützende Dienstleistungen zu installieren – von differenzierten Maßnahmen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement bis hin zur Stressprävention und flexibler Arbeitsgestaltung. Dabei folgt meiner ganz persönlichen Maxime auch die Ausrichtung der Personalabteilung:

Personalarbeit ist eine Serviceaufgabe! Die Personalabteilung soll Ansprechpartner für alle persönlichen und betrieblichen Belange jedes einzelnen in der Belegschaft, auch der Führungskräfte, sein. Sie sind unsere Kunden! 

Work digital - stay human 

Aktuell bietet die Digitalisierung auf diesem Weg große Potenziale. Trotzdem ist es unsere Auffassung, dass die persönliche Ansprache nicht durch vordergründige Effizienz geopfert werden darf. Ein einfaches Beispiel: Man kann, und das tun auch viele Unternehmen, die Gehaltsabrechnung ggf. in Verbindung mit einem echten oder digitalen Call-Center auslagern. Das erfüllt, jedoch nach unserer Auffassung, nur Effizienzgesichtspunkte, nicht jedoch den Servicegedanken. Gerade Fragestellungen zum Entgelt sind für die Kolleginnen und Kollegen verständlicherweise ausgesprochen wichtig. Bei uns haben sie einen Ansprechpartner vor Ort, der sich Zeit nimmt und ihnen bei Fragen oder Problemen weiterhilft und sie nicht in irgendwelche Warteschlangen versauern lässt. 

Daher arbeiten wir nach der Devise „work digital – stay human“.

Das heißt, wir bauen das Angebot von digitalen Services weiter aus, soweit es für das Unternehmen und den einzelnen Mitarbeiter einen Mehrwert bietet. Dabei sind wir uns immer im Klaren, nicht nur im HR-Bereich, dass neue Systeme nur für Experten sämtliche Potenziale entfalten. Wenn dieses Level nicht erreicht werden kann, brauchen die User auch eine entsprechend ausgereifte Unterstützungsfunktion durch den Menschen. Und hier steht, wie schon erwähnt, der wertschätzende Umgang miteinander im Vordergrund. 

Über die Einhell Germany AG
Einhell ist führender Hersteller hochmoderner Werkzeuge rund um Haus und Garten. Durch den stetigen Ausbau seiner innovativen Akku-Plattform Power X-Change ist das international erfolgreiche Unternehmen mit Sitz in Landau/Isar (Bayern) Vorreiter im Bereich akkubetriebener Werkzeuge und Gartengeräte. Seit Jahren setzt Einhell mit seinen Produkten Standards in puncto Ausdauer, Leistung und Sicherheit. Das Unternehmen erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2023 einen Umsatz von 972 Millionen Euro und hat sich seit 1964 zu einem international erfolgreichen Unternehmen mit mehr als 2.700 Mitarbeitern entwickelt, das mittlerweile in mehr als 100 Ländern aktiv ist. 

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Über die Person

Hans-Peter Rostan ist Jahrgang 1967 und seit über 12 Jahren Director Group Human Resources der Einhell Germany AG. Nach einer Offizierslaufbahn bei der Bundeswehr, zuletzt vier Jahre Kompaniechef einer Krisenreaktionskompanie, wechselte er in die Wirtschaft. Seit 25 Jahren ist er im Personalbereich und seit 20 Jahren in der Personalleitung international aufgestellter mittelständischer Unternehmen tätig. Neben seinen Diplomabschlüssen als Maschinebauingenieur und als Wirtschaftsingenieur ist er... mehr

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