Personalfokus Interim Manager gefragt, Handwerk und Pflege in der Krise, Jobwechsel-Trend und Generationen-Vorurteile

Steigende Nachfrage nach Interim Managern als „Strategie+Macher“

Vor allem im Mittelstand erleben wir eine stetig steigende Nachfrage nach Interim Managern, die Strategieberater und Macher in einer Person sind“, 

sagt Dr. Harald Schönfeld, Geschäftsführer der Personalberatung butterflymanager, die auf die Vermittlung von Führungskräften auf Zeit spezialisiert ist. Der Personalexperte erläutert: „Den Unternehmen schwebt eine Richtung vor, in die sie sich entwickeln wollen, und sie suchen dann den passenden Interim Manager, der dafür die richtige Strategie entwirft und diese dann auch gleich umsetzt.“ 

Als typische Strategie-Umsetzer-Aufgaben nennt er den Aufbau von Kompetenz bei Künstlicher Intelligenz, die Kräftigung der Lieferketten gegenüber geopolitischen Auswirkungen, die Prüfung und gegebenenfalls Verlagerung einer Produktionslinie in ein anderes Land, die Aufstellung des Unternehmens gemäß aktuellen ESG-Anforderungen (Environment, Social, Governance) oder die Stärkung der Cyberresilienz gegen Angriffe aus dem Internet. 

Die Unternehmen entscheiden sich für diese Aufgabenstellungen vor allem aus drei Gründen für Interim Manager, hat Dr. Harald Schönfeld festgestellt. Erstens suchen sie ganz gezielt nach Experten, die bereits einen ähnlichen Auftrag bei einer anderen Firma möglichst aus derselben Branche mit Bravour erledigt haben, wollen sich also die Erfahrung zunutze machen. 

Zweitens trauen sie häufig ihren eigenen Führungskräften nicht zu, zusätzlich zu ihrem Tagesgeschäft noch eine weitere Aufgabe zu stemmen. 

Drittens haben sie selbst oftmals noch keine sehr klare Vorstellung, welches Ergebnis sie am Ende genau erwarten, weiß der Personalprofi zu berichten. Er sagt: „Genau deshalb verlangen sie nach einem Interim Manager, der zunächst mit der Strategieberatung anfängt, um ein gemeinsames Ziel zu erarbeiten, und der dann das Unternehmen auf dieses Ziel hin verändert. Das ist in der Regel ein mehrmonatiger Prozess.“

Ära der Trennung von Strategie und Umsetzung geht zu Ende

Aus Erfahrung mit vielen Firmen weiß Dr. Harald Schönfeld: 

Immer mehr Vorstände oder Geschäftsführer sind es leid, sich teure Beratungshäuser ins Haus zu holen und anschließend mit einer Präsentation und einem Handbuch gut gemeinter Ratschläge allein gelassen zu werden. 

Erstens dreht sich die Welt mittlerweile derart rasch, dass eine starre Strategie kaum noch greift, sondern schon während der Umsetzung angepasst werden muss. Und zweitens wird der oberen Führungsebene immer klarer, dass sie intern überhaupt nicht über die Personalressourcen verfügen oder diese nicht in der Lage sind, die extern entworfene Strategie überhaupt umzusetzen. Als Alternative wird der Ruf nach Interim Managern immer lauter, die beides, Strategieentwicklung und Umsetzungskompetenz, in einer Person vereinen. Gerade für den Mittelstand sind Interim Manager die ideale Lösung.“

Aus diesen Gründen verschmelzen nach Einschätzung von Dr. Harald Schönfeld die Aufgaben von Strategieberater und Projektmanager zusehends. Derzeit gibt es rund 15.000 Führungskräfte auf Zeit im deutschsprachigen Raum, weiß der butterflymanager-Chef. 

Rund zwei Drittel davon sind nach seiner Beurteilung neben ihrer Umsetzungskompetenz auch in der Lage, auf ihrem jeweiligen Fachgebiet eine firmenspezifische Strategie zu entwickeln. 

Etwa ein Viertel beherrscht die Unternehmensberatung auf Vorstands- oder Geschäftsführungsebene, schätzt Dr. Harald Schönfeld.

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Interim Manager sind wie Schmetterlinge

Als Führungskraft auf Zeit startet man nicht direkt nach dem Studium, sondern erst nach vielen Jahren Berufserfahrung. Analog verhält es sich bei einem Schmetterling, der sich in seinem ersten Leben als Raupe durch die Blätterwelt frisst, im übertragenen Sinne also Wissen und Kompetenz aneignet, bevor er durch Verpuppung in sein zweites Leben als Schmetterling startet. Während er im ersten Leben nur kriechen konnte, fliegt er im zweiten von Blüte zu Blüte, um diese zu bestäuben, hat also völlig neue Fähigkeiten entwickelt. 

Ähnlich schöpfen Interim Manager aus ihrem ersten Leben als angestellte Führungskräfte, bevor sie im zweiten von Unternehmen zu Unternehmen gehen, um dort mit ihrem Praxiswissen Nutzen zu bringen. 

Daher verfügen viele Interim Manager über deutlich mehr unternehmerischen Background als manch ein Strategieberater, der sich häufig frisch von der Universität kommend bei einer Unternehmensberatung um die Kunden kümmern soll.

Dr. Harald Schönfeld weiß: „Das Prinzip, der Senior verkauft und die Junioren schreiben den Strategiebericht und malen die Powerpoints dazu, ist in der Beratungsbranche nach wie vor gang und gäbe. Anders im Interim Management: Der erfahrene Manager entwickelt gemeinsam mit dem Kunden die Strategie und implementiert sie auch. Das schafft ein deutlich höheres Qualitätsniveau.“

Nur die Politik braucht weiterhin bloß Strategieberater

Langfristig werden bloße Strategieberater vor allem im Politbetrieb und bei großen Organisationen weiterhin ihre Kundschaft finden, ist Dr. Harald Schönfeld überzeugt. Er begründet: „Die Politiker möchten sich zwar beraten lassen, aber die darauf basierenden politischen Entscheidungen wollen sie natürlich selbst verkünden und dann in ihren Verwaltungsapparaten umsetzen lassen.

Von einem Interim Manager, der etwa für einige Zeit als Staatssekretär zum Einsatz kommt, sind wir noch sehr weit entfernt – obwohl es dem Politikbetrieb vermutlich guttun würde.“

Krisenmodus im Handwerk: Tipps gegen Personalnot

Handwerksbetriebe müssen attraktiver werden. (Bild: A&M Unternehmerberatung GmbH)

Viele Handwerksbetriebe haben ein großes Problem: Ihnen fehlen die Fachkräfte. Marvin Flenche und Alexander Thieme, Gründer der A&M Unternehmerberatung GmbH, haben einige Tipps für Handwerksbetriebe:

Die Ausbildung allein reicht nicht aus, um die Lücken zu füllen und die wirtschaftlichen Aussichten für 2024 sind ebenfalls düster. Seit der Corona-Pandemie kämpfen die Betriebe mit massiven Schwierigkeiten, und ein Aufschwung ist nicht in Sicht. Die Personalnot spitzt sich weiter zu und bedroht die Existenz vieler Unternehmen.

Dabei betrifft dieses Problem Handwerksunternehmen in ganz Deutschland – und alle klagen über dieselben Probleme. Zwar ergreifen viele schon einzelne Maßnahmen wie beispielsweise Prämien oder Speed-Dating-Events. Das ist ein Anfang, reicht aber nicht aus. 

Es braucht umfassendere Strategien, um junge Menschen für das Handwerk zu begeistern und langfristig zu binden. 

Welche Maßnahmen helfen also wirklich und rüsten Ihren Betrieb für die Zukunft?

Die Bedeutung von Auszubildenden für den Personalnotstand

Das Handwerk hat in den letzten Jahren massiv an Attraktivität eingebüßt. Das merkt man unter anderem daran, dass es vielen Handwerksbetrieben nicht mehr gelingt, ihre Ausbildungsplätze zu besetzen. Ohne Nachwuchskräfte lässt sich der Personalnotstand allerdings nicht dauerhaft beheben. Deshalb sollten Betriebe verschiedene Maßnahmen ergreifen, um für potenzielle Lehrlinge Anreize zu schaffen.

Dazu gehört die Möglichkeit zur beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung. Heranwachsenden ist es heutzutage sehr wichtig, sich auch im Beruf zu verwirklichen; deshalb sollten Betriebe entsprechende Angebote schaffen. Darüber hinaus sind digitale Tools für die junge Generation aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken. 

Handwerksunternehmen müssen deshalb die Digitalisierung im eigenen Betrieb vorantreiben, um nicht als altbacken, überholt und damit uninteressant abgestempelt zu werden. 

Nicht zuletzt spielen die Umgangsformen im Betrieb eine wichtige Rolle. Viele Handwerksunternehmen haben Auszubildende früher bewusst schikaniert und ihnen ausschließlich unliebsame Aufgaben zugeteilt. 

Heute muss sich das niemand mehr gefallen lassen, denn die Auswahl an Ausbildungsbetrieben ist groß.

Maßnahmen, um Fachkräfte als Mitarbeitende zu gewinnen

Die effektivste Methode beim Personal-Recruiting sind Empfehlungen der aktuellen Mitarbeitenden. Wie bringt man die eigenen Angestellten jedoch dazu, sich positiv über ihren Arbeitgeber zu äußern? Die Antwort ist recht simpel, denn Angestellte müssen wertgeschätzt und zufriedengestellt werden. 

Ein wertschätzender Umgang sowie regelmäßige Feedbackgespräche und Mitarbeiterbefragungen sind daher die ersten beiden Maßnahmen, um für mehr Zufriedenheit bei den Mitarbeitern zu sorgen.

Darüber hinaus wünschen sich Angestellte Weiterbildungsmöglichkeiten. Handwerksunternehmen, die diesbezüglich interessante Angebote machen, können sich dadurch als besonders attraktiver Arbeitgeber positionieren. Klar strukturierte Arbeitsprozesse fördern ebenfalls die Mitarbeiterzufriedenheit, weil Strukturen Sicherheit geben. Die letzte empfehlenswerte Maßnahme bezieht sich auf attraktive Gehälter. Bei Fachkräften mit entsprechender Erfahrung liegt ein solches Bruttogehalt bei etwa 4.500 Euro im Monat.

Sichtbarkeit als Grundvoraussetzung für sämtliche Bemühungen

Damit potenzielle Mitarbeitende von den Anreizen erfahren, die ein Handwerksbetrieb bietet, muss dieser seine Sichtbarkeit erhöhen. 

Dabei trägt eine durchdachte Social-Media-Präsenz dazu bei, dass ein Unternehmen als modern und innovativ wahrgenommen wird. Insbesondere die Videoplattform TikTok hat sich hierfür als vielversprechend herausgestellt. 

Jedes Handwerksunternehmen, dem es gelingt, dort positive Aufmerksamkeit zu erzeugen, sorgt dafür, dass sowohl das eigene Image als auch der Ruf der gesamten Handwerksbranche steigt.

Die Personalnot kann also langfristig durchaus effektiv bekämpft werden – von alleine wird sich das Problem allerdings nicht lösen. Handwerksbetriebe müssen stattdessen Zeit und Geld investieren, um Fachkräfte und Heranwachsende von sich zu überzeugen. 

Wechselwille der Arbeitnehmenden erneut gestiegen 

Rund 39 Prozent der Arbeitnehmenden befassen sich mit einem Jobwechsel. Zum Vergleich: Im Vorjahr lag die Anzahl noch bei 31 Prozent. Monetäre Anreize und Flexibilität sind die wichtigsten Faktoren für den Jobwechsel, das zeigt die Studie Randstad Employer Brand Research.

Gehalt ist häufigster Grund für Jobwechsel

17 Prozent der Beschäftigten in Deutschland haben ihren Arbeitgeber bereits gewechselt – 22 Prozent planen einen Wechsel. Das zeigt die Umfrage Randstad Employer Brand Research (REBR), bei der 4.330 Beschäftigte in Deutschland Anfang 2024 zur Arbeitgeberattraktivität befragt wurden. Der meistgenannte Grund für einen Jobwechsel: Ein besseres Gehalt. 40 Prozent der Befragten würden mit Aussicht auf bessere Vergütung ihren Arbeitgeber wechseln. Work-Life-Balance und Aufstiegschancen werden als Gründe ebenfalls häufig genannt. 

„Softe“ Faktoren wie die Führungskultur und Diversität spielen selten eine Rolle.

Die Top-Wechselgründe im Überblick

Nach dem am häufigsten genannten Wechselgrund Gehalt würden 32 Prozent der Arbeitnehmenden für eine bessere Work-Life-Balance ihren Job wechseln. 

In eine Karriere-Sackgasse geraten? Aus dieser wollen 24 Prozent bei einem anderen Arbeitgeber wieder raus. Auffallend: Mangelnde Gleichberechtigung (neun Prozent) und ein Wertekonflikt bei den Themen Inklusion und Diversität (acht Prozent) werden am seltensten als Wechselgründe genannt. Führungsschwächen (22 Prozent) und ein schlechtes Verhältnis zum Vorgesetzten (19 Prozent) liegen bei den Wechselgründen im unteren Mittelfeld.

Die Bezahlung bleibt der Hauptfaktor, wenn es um die Entscheidung für oder gegen einen Wechsel geht. Doch die Mischung macht es. Wer als Unternehmen ein gutes Paket an Angeboten schnürt, punktet langfristig als Arbeitgeber. Neben dem Gehalt ist ein zeitgemäßes und flexibles Qualifizierungsangebot wichtig. 

Flexibles Arbeiten ist der neue Standard, den es kontinuierlich weiterzuentwickeln gilt, um individuelle Lösungen zu entwickeln und so alle Mitarbeitenden mitzunehmen.

Die Top 3 Kanäle bei der Jobsuche

Wie informieren sich Arbeitnehmende über Stellenangebote? Jobportale landen mit 45 Prozent auf Platz 1 der Suchkanäle bei Wechselwilligen. Karrierewebsites, öffentliche Arbeitsverwaltungen, Google und Social Media teilen sich mit je 31 Prozent den 2. Platz der beliebtesten Suchkanäle. Auch LinkedIn ist für Arbeitnehmende auf Jobsuche eine wichtige Anlaufstelle. Mit 29 Prozent ist die Plattform für genauso viele Arbeitnehmende wichtig wie persönliche Empfehlungen.

Die Ergebnisse verdeutlichen: Ein gut durchdachter Kanal-Mix ist heute wichtig für den Arbeitgeberauftritt. Berührungspunkte mit Talenten lassen sich online wie offline schaffen – am besten auf beiden Ebenen. Google und Jobportale schaffen Reichweite. Auf Karrierewebsites lassen sich die authentischen Einblicke ins Unternehmen vertiefen. Aber nur im direkten persönlichen Kontakt entsteht die Bindung, die den Wechsel ins neue Unternehmen perfekt und vor allem nachhaltig macht. Die Business-Plattform LinkedIn kann dabei helfen. 

Nicht zu vernachlässigen ist die persönliche Empfehlung. Sie bleibt auch im digitalen Zeitalter eine wichtige Vertrauensbasis für den Wechsel.

Mit dem richtigen Blick für das Potenzial von Kandidatinnen und Kandidaten und tiefem Branchenwissen sind Personalvermittler Partner auf dem Karriereweg, auch, weil sie durch ihre Netzwerke und Business-Kontakte attraktive Stellen vermitteln, die auf dem regulären Weg über den Arbeitsmarkt nicht verfügbar wären.

Über die Studie Randstad Employer Brand Research

Bei welchen Unternehmen wollen wir arbeiten – und warum? Das ermittelt die Studie Randstad Employer Brand Research, die von unabhängigen Instituten seit 24 Jahren in inzwischen 32 Ländern durchgeführt wird. Drei Elemente stehen dabei im Fokus: der Bekanntheitsgrad und die Attraktivität der abgefragten Unternehmen sowie die einzelnen Schlüsselfaktoren, die einen attraktiven Arbeitgeber ausmachen. Mehr als 170.000 Arbeitnehmende und Arbeitsuchende im Alter zwischen 18 und 64 Jahren wurden Anfang 2024 in Online-Interviews befragt. In Deutschland umfasst das Panel 4.330 Personen.

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Wie Führungskräfte mit Vorurteilen über Generationen die Teamarbeit beeinflussen

Gleich und gleich gesellt sich gern – das gilt für die Freizeit, aber offenbar auch für den Arbeitsplatz. Das ist das Ergebnis einer aktuellen Studie von Indeed. Was die neue Erhebung besonders macht: Das Jobportal Indeed hat nicht etwa Angestellte oder die breite Öffentlichkeit nach Generationenkonflikten im Job befragt, sondern gezielt Menschen mit Personalverantwortung.

Je älter, desto offener – und andersherum

Dabei ist aufgefallen: 

Ein Großteil der Führungskräfte hierzulande arbeitet am liebsten mit Kolleginnen und Kollegen derselben Generation zusammen. 

Zwischen den Generationen sind dagegen immer wieder Konflikte zu beobachten. Das ist problematisch, weil Unternehmen die Skills und das Wissen aller Altersgruppen brauchen, um in Zukunft erfolgreich zu sein.

Am stärksten ist diese Präferenz bei den Millennials (1981 bis 1996) ausgeprägt. Mehr als die Hälfte der Führungskräfte dieser Generation (54 Prozent) arbeiten am liebsten mit Gleichaltrigen zusammen. Mit zunehmendem Alter scheint dieses Verlangen jedoch rückläufig: Von den Babyboomern (1955 bis 1964) bevorzugen nur 32 Prozent die Zusammenarbeit mit ihrer Generation, während 57 Prozent genauso gerne mit Mitarbeitenden aller Altersklassen kooperieren.

Bei den Gen X-Führungskräften haben 38 Prozent eine Präferenz für die eigene Alterskohorte, bei der Gen Z sind es immerhin noch 36 Prozent. Zudem fällt auf: 

Je jünger die Befragten sind, desto distanzierter verhalten sie sich auch speziell gegenüber älteren Angestellten.

Woraus resultieren aber diese Differenzen?

Konflikte zwischen Generationen haben viel mit der Voreingenommenheit der einen gegenüber der anderen Altersgruppe zu tun. Gerade bei Führungskräften kann das problematisch sein, weil sie als Personalverantwortliche ihre Vorurteile auf die Angestellten projizieren. Ob bewusst oder unbewusst: Damit schüren sie selbst Generationenkonflikte – und reflektieren offenbar nicht darüber.

Arbeitsmethoden als Konfliktpunkt Nummer eins

Diese Voreingenommenheit ist auch aus den Umfragedaten abzulesen. So sprechen gerade einmal zwei Prozent der Führungskräfte der beiden ältesten Generationen der jüngsten ein starkes Verantwortungsbewusstsein zu. 

Einen respektvollen und loyalen Umgang mit ihren Vorgesetzten beobachten lediglich drei Prozent der Älteren bei den Jüngsten. 

Andersherum sind es gerade einmal sieben Prozent der Führungskräfte der zwei jüngeren Generationen, die der ältesten eine effiziente Arbeitsweise attestieren. Ebenso wenige sprechen ihnen die Bereitschaft zu, ihr Wissen und ihre Erfahrungen an jüngere Kolleginnen und Kollegen weiterzugeben.

Aber nicht nur bei den Verhaltensweisen, auch in Sachen Einstellung offenbart die Umfrage bei Personalverantwortlichen Vorurteile gegenüber einzelnen Generationen. 

So sehen mit 42 Prozent die meisten Befragten das größte Konfliktpotenzial bei unterschiedlichen Vorstellungen von Arbeitsmethoden und Prozessen. 

Vor Flexibilität und Work-Life-Balance (36 Prozent) und der Nutzung von Technologie am Arbeitsplatz (31 Prozent).

Jedoch gibt es erhebliche Unterschiede bei der Wahrnehmung der Konflikte: Je jünger die Personalverantwortlichen, desto eher bemerken sie Differenzen. 

Das führt dazu, dass gerade junge Führungskräfte – von den 25- bis 34-Jährigen ist es jede Achte – die Zusammenarbeit in altersübergreifenden Teams als Produktivitätsbremse wahrnimmt.

Einigkeit als Erfolgsfaktor für die Zukunft

Warum es wichtig ist, Angestellte verschiedener Generationen zu verbinden, zeigt ein Blick auf das Zutrauen, das in sie gesteckt wird. So sind Innovationsfähigkeit und eine flexible Anpassungsgabe an Veränderungen jene Skills, die der jüngsten Generation zugesprochen werden. Beides ist gerade dann wichtig, wenn es darum geht, eine Firma fit für die Zukunft zu machen. Aber damit der Wandel gelingt, brauche es auch Fachkenntnisse und Eigenverantwortung. Das wiederum sind Fähigkeiten, die älteren Angestellten zugesagt werden. Will heißen: 

Um ein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen, braucht es die Stärken aller Mitarbeitenden – egal, wie alt sie sind.

Für die Studie hat das Meinungsforschungsinstitut Appinio im Auftrag von Indeed am 21. Mai 2024 insgesamt 500 Personen befragt, die zwischen 25 und 64 Jahre alt sind. Es handelte sich dabei um Führungskräfte. Die Stichprobe bestand aus 168 Frauen und 330 Männern und war im Schnitt 43 Jahre alt. Die meisten Unternehmen kommen aus der IT-Branche (26 Prozent) und die Teams, in denen die Befragten arbeiten, setzen sich knapp zur Hälfte (48 Prozent) aus Millennials zusammen. 

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Pflegeberufe: Ausländische Fachkräfte als Rückgrat der Versorgung

Knapp 1,7 Millionen sozialversicherungspflichtig Beschäftigte waren im Juni 2023 in der Pflege tätig. 

Jede sechste Pflegekraft kam aus dem Ausland. Ausländische Pflegekräfte federn den demografisch bedingten Rückgang der deutschen Beschäftigten damit maßgeblich ab. 

Zugleich tragen sie dazu bei, dass der Arbeitskräftemangel in der Pflege nicht noch größer ausfällt und der Pflegebetrieb so aufrechterhalten wird. Das zeigt eine am Dienstag veröffentlichte Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB).

Die Gesamtbeschäftigung in den Pflegeberufen ist im Zeitraum von 2013 bis 2023 um 26 Prozent gestiegen. Seit 2022 wird das Beschäftigungswachstum in der Pflege ausschließlich von ausländischen Beschäftigten getragen, die Zahl deutscher Pflegekräfte ist hingegen rückläufig. „Unter den Pflegekräften mit deutscher Staatsangehörigkeit befinden sich mittlerweile deutlich mehr ältere als jüngere Beschäftige. Viele von ihnen erreichen in den nächsten Jahren das Rentenalter“, ordnet IAB-Forscher Holger Seibert ein.

Ausländische Beschäftigte erzielten in Pflegeberufen zwischen 2013 und 2023 ein stark überproportionales Beschäftigungswachstum: In der Altenpflege um 273 Prozent, das entspricht einer Zunahme von fast 87.000 ausländischen Personen. Auch in der Krankenpflege war eine Zunahme von 109.000 ausländischen Beschäftigten zu beobachten – damit steigerte sich ihr Beschäftigungsstand um 256 Prozent. In der Krankenpflege erhöhte sich der Anteil ausländischer Pflegekräfte innerhalb von zehn Jahren von 4,9 auf 14,5 Prozent. In den Altenpflegeberufen lag der Anteil 2023 mit 18,9 Prozent 12 Prozentpunkte höher als noch 2013.

2023 waren mehr ausländische Pflegekräfte aus Nicht-EU-Ländern als aus der EU in Deutschland tätig. 

Innerhalb der EU kommen Pflegekräfte vor allem aus Polen, Kroatien und Rumänien. Staatsangehörige aus der Türkei und Serbien bilden hingegen eine große Gruppe unter den Pflegekräften aus Drittstaaten. Aus Ländern mit Anwerbevereinbarungen kommen besonders viele Pflegekräfte aus Bosnien-Herzegowina, den Philippinen, Indien, Tunesien und Vietnam. 

Viele Länder Europas haben mit Blick auf die demografische Entwicklung einen ähnlich hohen Pflegekräftebedarf wie Deutschland. Die deutschen Pflegeeinrichtungen stehen bereits heute und werden daher auch in Zukunft in einer verstärkten internationalen Konkurrenz um ausländische Pflegekräfte stehen. „Neben erleichterten Zuwanderungsregeln für Arbeitskräfte, wird es auch um eine zügigere berufliche Anerkennung und höhere Wertschätzung der mitgebrachten Qualifikationen und Kompetenzen der Pflegekräfte aus dem Ausland gehen“, so IAB-Forscherin Doris Wiethölter. Sie sagt weiter:

Generell brauchen wir eine verbesserte Willkommenskultur, um neue Beschäftigte auch langfristig in Deutschland halten zu können.“