Kolumne von Prof. Dr. Dirk Lippold: Führungskonzepte im Wandel (Teil 8) Gute Führung erfordert Begeisterung, Wertschätzung und Offenheit

Eine wichtige Eigenschaft von Führungskräften: begeistert sein und andere begeistern können. (Bild: picture alliance / Zoonar | Robert Kneschke)

Im Gegensatz zu den klassischen Führungsansätzen sind New-Work-Konzepte deutlich besser auf den Corona-induzierten Homeoffice-Boom vorbereitet. Schließlich haben die virtuelle Führung, die digitale Führung und vor allem der Super-Leadership-Ansatz einen ihrer Ursprünge in der räumlichen Distanz zwischen Führenden und Geführten. Das Homeoffice spiegelt also genau eine der möglichen Voraussetzungen für diese neuen Führungskonzepte wider. 

Ziel einer stärkeren Transformation der Organisation in Richtung New Work muss es aber sein, nicht nur ein Nebeneinander der Führungsansätze zu ermöglichen, sondern überdies die Führungskompetenz dahingehend zu entwickeln, dass mit Begeisterung, Wertschätzung und Offenheit geführt wird. 

Begeisterung deshalb, weil selbst begeistert sein und andere begeistern können zwei der wichtigsten elementaren Führungseigenschaften sind. Begeisterung ist vor allem auch deshalb wichtig, weil die Generation Z (Geburtsjahrgänge ab 1995) in der Führung durch Begeisterung einen ganz wichtigen Schlüssel für oder gegen ein Unternehmen als Arbeitgeber sieht. 

Wertschätzung deshalb, weil sie das höchste Gut ist, das die Vorgesetzten ihren Mitarbeitern gegenüber erbringen können. Mitarbeiter wollen motiviert und wertgeschätzt werden. Freundlichkeit, Engagement, Identifikation, Motivation und Begeisterung lassen sich nicht verordnen. Aber man kann Spielregeln der Zusammenarbeit entwickeln, von denen alle Beteiligten profitieren und eine Art „Win-Win-Situation“ erzeugen. 

Offenheit deshalb, weil in einer sich ständig ändernden Umwelt eine permanente Lern- und Veränderungsoffenheit essentiell ist. Offenheit aber auch deshalb, weil organisationale Offenheit und damit Vertrauen die Währung im digitalen Zeitalter und in der digitalen Führungskultur ist. 

Vertrauen und Freiraum 

Stichwort Vertrauen: International ausgerichtete Dienstleistungsunternehmen haben bereits damit begonnen, ihre Personalentwicklung komplett umzustellen und auf sämtliche Rankings ihrer Mitarbeiter zu verzichten. Der Grund: Die jährlichen Gespräche seien mit viel Aufwand, aber wenig Ertrag verbunden. In einem Interview mit der Washington Post erklärte Pierre Nanterme, CEO des IT-Dienstleisters Accenture: 

„Manager müssen die richtige Person für die richtige Stelle auswählen und sie mit ausreichend Freiraum ausstatten. Die Kunst guter Führung besteht nicht darin, Angestellte ständig miteinander zu vergleichen“ [Zeit-Online am 27.08.2015: So geht gute Führung]. 

Transformation als Leadership und Kulturthema 

Das bedeutet in der Konsequenz, dass die vielen Year-End-Reviews, die in aller Regel mit einer Kalibrierung der Mitarbeiter (also einem Vergleich bzw. Ranking der Kollegen einer Grade-Stufe) verbunden sind, obsolet werden.

Das führt zu einer Entschlackung von liebgewonnenen, organisationsweiten Prozessen, die aus einem Vollständigkeits- und Kontrollwahn einst installiert wurden, aber einer Vertrauens- und Führungskultur diametral entgegenstehen.

Das kommt einem Paradigmenwechsel in der Personalentwicklung gleich. 

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Die digitale Transformation ist also ein Leadership- und ein Kultur-Thema. Jede Arbeitskultur braucht ihren eigenen Zugang zu den jeweils passenden Kommunikationstechnologien. Jede Kultur tickt anders, verarbeitet ihre Informations- und Kommunikationsflüsse unterschiedlich. Hier besteht zum Teil ein erheblicher Handlungsbedarf, denn Kultur wird nicht verordnet, sondern muss (vor-)gelebt werden. 

Letztlich geht es um die Frage, wie es Führungskräfte schaffen können, „dass die menschliche Lebendigkeit und Intelligenz in ihrer Organisation aktiviert oder erhalten bleibt und dass nicht das Regime der Prozesse, Strukturen und Technologien jegliche Unberechenbarkeit, Unvorhersehbarkeit, Spontanität und damit Kreativität der menschlichen Natur erstickt“ [Ciesielski/Schutz 2015, S. XII]. 

Ebenso obsolet ist das falsche Konstrukt des Talentmanagements, mit dem heute immer noch standardisierte Führungsklone als künftige Vorgesetzte produziert werden sollen. Den Unternehmen ist im Hinblick auf die digitale Transformation vielmehr zu raten, Führungskräfte hinsichtlich der Eignung für den virtuellen Kontext auszuwählen bzw. entsprechende Personalentwicklungsangebote (Beziehungstraining) anzubieten. Denn im Kern geht es bei der digitalen Führung um Beziehungsarbeit, d.h. um wertebasierte Beziehungen, die aufgebaut, gepflegt und gegebenenfalls auch professionell beendet werden müssen. Allerdings wird das Konzept der Führungskräfteauswahl nur dann funktionieren, wenn ausreichend kompetente Führungskräfte zur Verfügung stehen.  

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Da dies aber in aller Regel nicht der Fall ist, müssen individuelle Talententfaltungsformate erarbeitet werden, um die gewünschten Kompetenzen in soziologisch fassbaren Konfliktsituationen unter Managementanforderungen mit entsprechender Selbstreflexion zu entwickeln. Digitalisierung und ihr Einsatz sollte allerdings niemals Selbstzweck, sondern ein Mittel zum Zweck sein.

Es kommt nicht so sehr auf die Technologie an, sondern vor allem darauf, wie man sie im Sinne der Kundenanforderungen umsetzt und nutzt. Insofern sollte die Digitalisierungsstrategie immer auch integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie sein und nicht umgekehrt.

Es geht bei der Digitalisierung also nicht darum, alles nur noch digital zu tun. Vielmehr kommt es darauf an, Digitalisierung als integralen Bestandteil von Prozessen und Kanälen zu nutzen.