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Kolumne von Prof. Dr. Dirk Lippold Führungsaufgaben sind kein Wunschkonzert
Viele Führungskräfte empfinden Entlassungsgespräche als unangenehm und meiden sie deswegen. (Bild: picture alliance / PantherMedia | Andrey Popov)
Die verschiedenen mitarbeiterbezogenen Aufgaben einer Führungskraft sind hinlänglich bekannt. Sie reichen von Zielvereinbarungsgesprächen bis hin zur Konfliktsteuerung. Selbstverständlich gibt es im Katalog der Führungsaufgaben Dinge, die man gerne wahrnimmt und welche, in die man überhaupt nicht mag. Nun sind Führungsaufgaben und deren zeitliche Abfolge aber beileibe kein Wunschkonzert, sondern in Zeiten kaum mehr überschaubarer Technologien und ständiger Veränderungen kommt das Management von Konflikt- und Krisensituationen immer häufiger auf die Tagesordnung des gemeinen Managers.
Führungsaufgaben sind kein Wunschkonzert
Ein solches Konflikt- und Krisenmanagement erfordert hohe Belastungsfähigkeit, Sensibilität, soziale Kompetenz und eine hoch entwickelte Dialogfähigkeit. Leider alles „Zutaten“, die dem klassischen Laufbahnmanager, der sich wahrscheinlich durch hohe fachliche Kompetenz als Führungspersonal empfohlen hat, allzu häufig fremd sind. Schlimmer noch: Wenn Vorgesetzte gezwungen sind, Entlassungen vorzunehmen, dann verkriechen sie sich hinter dem Schreibtisch und überlassen die „Drecksarbeit“ der Personalabteilung.
Entlassungsgespräche gehen unter die Haut
In der Tat zählt die Entlassung von Mitarbeitern – aus welchem Grunde auch immer – zu den schlimmsten Aufgaben, die ein Personalverantwortlicher wahrnehmen muss. Doch: Entlassungen gehören zum Führungsgeschäft dazu – genauso wie Einstellungen. Die Frage ist allerdings, wie diese Aufgabe anzugehen ist. Wer seine Führungsfunktion ernst nimmt und sich und vor allem dem Image des Unternehmens nicht schaden will, muss sich persönlich mit den Betroffenen einlassen – so schwer es einem auch fällt, denn Entlassungsgespräche gehen unter die Haut. Im Rahmen von Entlassungen erleiden beide Seiten, also sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber in aller Regel materielle und ideelle Schäden. So geht mit der Entlassung eines Mitarbeiters wertvolles Know-how verloren, welches bei einem Wiederanstieg des Personalbedarfs durch aufwendige Beschaffungs- und Entwicklungsmaßnahmen neu erworben werden muss. Auch kann ein unfair geführter Freistellungsprozess zu einer nicht unbeachtlichen Rufschädigung für den Arbeitgeber führen.
Bei Entlassungen sollte die Führungskraft Flagge zeigen
Wie gesagt, allzu viele Vorgesetzte sind der Meinung, Entlassungen seien Aufgabe der Personalabteilung, die ja ohnehin „nicht gerade zum Geldverdienen beiträgt“. Doch das ist ein Irrtum! Die Führungskraft – und niemand sonst – muss hier Flagge zeigen und Verantwortung übernehmen. Es ist ihre vornehmste Aufgabe. Sie muss das Entlassungsgespräch fair, aufrichtig und ohne geliehene Autorität mit der Intension führen, dass ihr Gegenüber das Gesicht nicht verliert. Nur dann kann sich – im Idealfall – eine Art „Erleichterung“ ergeben, die keine ironische Attitüde, sondern in beidseitigem Interesse die Zielsetzung eines seriösen Freistellungsprozesses sein sollte. Diese Führungsaufgabe ist nicht delegierbar!
Enorme Bedeutung der Exit-Interviews
Doch auch das Personalmanagement muss bei einer Freistellung verschiedene Maßnahmen ergreifen. Neben der Erstellung eines Arbeitszeugnisses sollte der ausscheidende Mitarbeiter mit Hilfe eines Austrittsinterviews zu charakteristischen Merkmalen des Unternehmens, zu Stärken und Schwächen in der Personalführung sowie zu seiner subjektiven Bewertung dieser Aspekte befragt werden. Kündigt der Mitarbeiter selber, so bietet ein Austrittsinterview zudem die Gelegenheit, Gründe für das geplante Ausscheiden zu erheben. Darüber hinaus dient ein Exit-Interview meist auch praktischen Angelegenheiten wie der Information des Arbeitnehmers über weitere Rechte und Pflichten oder der Rückgabe firmeneigener Gegenstände. Mit einem Austrittsinterview lassen sich verschiedene Problembereiche in einem Unternehmen identifizieren. Die erhobenen Daten bilden somit eine wesentliche Grundlage für die Formulierung von Personalentwicklungsmaßnahmen.
Interview von dritter Seite
Als Interviewer sollte ein unbeteiligter Dritter fungieren (z. B. ein Mitarbeiter des Personalbereichs), nicht der unmittelbare Vorgesetzte oder ein Mitglied der eigenen Abteilung oder Arbeitsgruppe. Austrittsinterviews werden in der betrieblichen Praxis bislang nur wenig angewendet. Eine Ursache hierfür könnte in der möglichen Informationsverfälschung durch den ausscheidenden Mitarbeiter liegen. So besteht bei einer Kündigung die Gefahr, dass der Mitarbeiter Merkmale des Unternehmens übertrieben negativ bewertet oder sich mit seinen Antworten an Vorgesetzten und Kollegen rächt. Kündigt der Mitarbeiter selbst, so könnte er versuchen, sich durch harmlose Antworten der langwierigen Frageprozedur zu entziehen.
Mein Fazit: Das Entlassungsgespräch sollte von der Führungskraft geführt werden, das Austrittsinterview sinnvollerweise vom Personalmanagement.
Weitere Informationen:
D. Lippold: Modernes Personalmanagement. Personalmarketing im digitalen Wandel. 4. Aufl., Berlin/Boston 2023.
Über die Person
Prof. Dr. Dirk Lippold ist Dozent an verschiedenen Hochschulen. Seine Lehrtätigkeit umfasst die Gebiete Unternehmensführung, Marketing & Kommunikation, Personal & Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement sowie Consulting & Change Management. Zuvor war er viele Jahre in der Software- und Beratungsbranche tätig – zuletzt als Geschäftsführer einer großen internationalen Unternehmensberatung. Auf seinem Blog www.dialog-lippold.de schreibt er über aktuelle betriebswirtschaftliche Themen.
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