Die Rolle des HR-Managements Eine Frage der Haltung: Die Bedeutung von Mindset und Kultur für Organisationen im Wandel

Zukunftsfähige Organisationen brauchen neue (Macht-)Strukturen und sollten daher Netzwerkbildung, Dialog, Kollaboration, Dezentralisierung und Experimente fördern. Gerade hier kann die People & Culture-Funktion Mehrwert liefern. Davon ist Bernhard Muhler, Geschäftsführer bei Bludau Partners, überzeugt. Zudem gilt es seiner Meinung nach ein „Growth Mindset“ zu fördern. Dazu gehöre, Mitarbeitende mit einem wichtigen Wachstumsfaktor zu versorgen: Sonnenlicht.

Brauchen auch Mitarbeitende zum „wachsen“: Sonnenlicht (Bild: Bild: picture alliance / Cultura | Aurelie & Mogan David de Lossy).

Unter „Heliotropismus“ versteht man in der Biologie die Ausrichtung von Pflanzen nach dem Sonnenlicht. Dies ermöglicht eine optimierte Photosynthese und somit auch (u.a.) ein beschleunigtes Wachstum in Richtung des Lichteinfalls. Basierend auf mehr als zweieinhalb Jahrzehnten Beratungserfahrung kann ich bestätigen, dass sich diese Gesetzmäßigkeit auch auf Wirtschaft und Arbeit übertragen lässt: Wir wachsen und entwickeln uns in die Richtung, in die wir uns orientieren – im Guten wie im Schlechten. Unser Mindset hat also entscheidenden Einfluss auf unser Wachstumsverhalten und -potenzial.

Der Mensch sehnt sich nach Weiterentwicklung. Um diese Potenziale erschließen zu können, bedarf es eines starken People & Culture-Bereiches, der Mehrwert stiftet und Haltung zeigt.

Von „Fixed Mindset” zu „Growth Mindset“

Das Mindset lässt sich als eine Art Brille betrachten, durch die wir unsere Umwelt wahrnehmen und interpretieren. Dieser Filter entscheidet darüber, wie Menschen und -gruppen mit Fragen, Herausforderungen und Problemen umgehen. Vor ebendiesem Hintergrund prägte die Psychologin Dr. Carol S. Dweck die Begriffe „Fixed Mindset“ und „Growth Mindset“ und beschreibt damit zwei gegensätzliche Grundhaltungen.

  • Menschen mit einem „fixed“ Mindset vermeiden zum Beispiel Herausforderungen, sind skeptisch gegenüber Neuem und Veränderung, sehen in Risiken eher Probleme anstatt Chancen und neigen dazu, schnell aufzugeben.
  • Demgegenüber begreifen Menschen mit einem „growth“ Mindset Herausforderungen und Fehler als Lernchancen, freuen sich auf Neues, haben Lust sich weiterzuentwickeln und reflektieren das eigene Verhalten regelmäßig.

Dabei sind die Zustände „fixed“ und „growth“ nicht „in Stein gemeißelt“, sondern variieren auch bei einzelnen Personen je nach Situation, Kontext und Vorerfahrungen. Laut Dweck ist es allerdings möglich, sowohl das eigene Mindset als auch das anderer von „fixed“ auf „growth“ neu zu kalibrieren.

Vom Unterstützer zum Designer

Mit Blick auf ein immer volatileres Wirtschaftsumfeld wird die organisationale Fähigkeit, sich anzupassen und weiterzuentwickeln, zu einem immer überlebensnotwendigeren Erfolgsfaktor. Zum Vergleich: 2023 standen durchschnittlich fünfmal so viele Transformationen pro Unternehmen und Jahr an, wie noch 2016! Die deutlich höhere Transformationsfrequenz führt dazu, dass ein klassischer Top-Down-Approach der Komplexität und den sich daraus ergebenden Herausforderungen nur noch selten gerecht wird.

Durch eine Denkhaltung im Sinne des „Growth Mindsets“ agiert der People & Culture-Bereich nicht nur als Unterstützer, sondern wird vielmehr zum proaktiven “Designer“ einer Arbeitswelt der Zukunft.

Durch einen balancierten Ansatz, der menschliche Sensibilität, strategische Umsicht mit technologischem Know-how verknüpft, wird die Basis für die adäquate Anpassungsfähigkeit der Organisation und das notwendige Engagement der Mitarbeitenden durch echte Beteiligung geschaffen. Neben vielfältigen weiteren Aufgaben des People & Culture-Bereiches steht vor allem die Entwicklungsarbeit dreier folgender Aspekte im Vordergrund:

  1. Organisationsentwicklung: Hierbei gilt es, das jeweilige Unternehmen zum Umgang mit steigender Komplexität und den sich daraus ergebenden Anforderungen zu befähigen. Die Entwicklung und Dynamik in Unternehmen ergeben sich aus gegenläufigen Polaritäten, die von den Mitarbeitenden als Spannungsfelder wahrgenommen und erlebt werden.

    Der People & Culture-Bereich kann durch eine konstruktive, partizipative und kreative Auseinandersetzung mit diesen Spannungsfeldern die notwendige, positive Energie und Bereitschaft für die Entwicklung der Organisation erzeugen. Die Vermittlung einer langfristigen Orientierung, die Weiterentwicklung von internen Strukturen und Prozessen hin zu mehr Zusammenarbeit stehen im Zentrum dieses Handlungsfeldes.
     
  2. Kulturentwicklung: Die Kulturentwicklung ergibt vor allem aus einer logisch fundierten Ableitung aus der Unternehmensstrategie. Hierbei gilt es für den People & Culture-Bereich durch entsprechende Partizipations- und Dialogformate die Frage zu explorieren und zu beantworten, wie wir als Unternehmen sein müssen, um die eigene Strategie erfolgreich umzusetzen. Welche Unternehmens-DNA benötigen wir hierfür?

    Für diesen Prozess gibt es keine Blaupause, die der People & Culture-Bereich nutzen kann, sondern es gilt vielmehr einen unternehmensspezifischen Weg zu entwickeln. Gerade hier empfehlen sich besonders kleine Experimente, d.h. Dinge im Kleinen ausprobieren und anschließend Entscheidungen fällen. Häufig lähmt der Versuch, große Entscheidungen treffen zu wollen, das gesamte Unternehmen. Insbesondere der People & Culture-Bereich kann bei der Entwicklung einer Kultur des neugierigen Ausprobierens und Lernens seiner Gestalter- und Treiberrolle gerecht werden.

  3. Netzwerk- und Teamentwicklung: Gemeinsam mit den jeweiligen Führungskräften gilt es, die Leistungsfähigkeit einzelner Teams zu erhöhen. Die Steigerung von Vertrauen und psychologischer Sicherheit sowie die Schaffung von Klarheit in der gemeinsamen Ausrichtung sind hierbei zentrale Hebel. Denn die Geschwindigkeit der Veränderung(en) übersteigt die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen häufig. Neben der Stärkung der Teams im weiter oben beschriebenen Sinne geht es auch darum, Netzwerke zu bilden, sich Verbündete zu suchen, die sich nicht nur gegenseitig unterstützen und beraten, sondern auch in der Lage sind, Impulse einzubringen und sich konstruktiv zu streiten. Hierdurch wiederum wird das kollektive Wissen erschlossen und Neues erdacht.

Bei aller Notwendigkeit zur Weiterentwicklung ist es hier von entscheidender Bedeutung, eine Balance herzustellen zwischen Alt-Bewährtem einerseits, das Mitarbeitenden Orientierung vermittelt, und unverzichtbarer Innovation andererseits, um den volatilen Marktbedingungen gerecht zu werden. Hier spricht man auch von der Ambidextrie-Fähigkeit.

Alte und neue Macht

Unter den skizzierten Rahmenbedingungen des Agierens benötigen zukunftsfähige Unternehmen andere (Macht-)Strukturen. Diese sollten weniger auf Autorität, Zentralisierung, Exklusivität im Zugang zu Wissen und Ressourcen bestehen, sondern vielmehr Netzwerkbildung, Dialog, Kollaboration, Dezentralisierung und Experimente fördern. Und genau an diesen Stellschrauben kann der People & Culture-Bereich ansetzen, um zu einer der erfolgskritischen Funktionen im Top-Management und im Unternehmen insgesamt zu avancieren.

Analog zur Sonne im heliotropischen Prinzip liegt es an einer herausragenden Führungskraft, zum einen die Richtung von Entwicklung und Wachstum zu lenken und zum anderen, die Belegschaft mit „Sonnenlicht“ zu versorgen – also mit dem, was sie notwendigerweise zum Wachstum benötigen.

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Über die Person

Bernhard Muhler ist Gründer und Geschäftsführer der renommierten BludauPartners Executive Consultants GmbH und verantwortet den Bereich Executive Development. Er gilt als ein führender Berater im Changemanagement und der Organisationsentwicklung und berät zahlreiche Unternehmen in Deutschland und Europa.

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