Co-Leadership Ein flexibles Arbeitsmodell mit Mehrwert für Nutzende und Unternehmen

Die Arbeitswelt ist im Wandel und fordert zunehmende Flexibilisierung der Arbeits- und Führungsmodelle. Eine Möglichkeit auf die veränderte Arbeitswelt zu reagieren, sind Jobsharing- und Co-Leadership-Modelle. Stefanie Junghans und Janina Schönitz sind beide bei ihrem jeweiligen Arbeitgeber im Co-Leadership-Tandem tätig und veröffentlichten gemeinsam das Buch „Co-Leadership“. Im Fachbeitrag zeigen sie, welchen Mehrwert die Modelle Unternehmen und Arbeitnehmenden bringen.

Co-Leadership ist für Unternehmen ein gutes Mittel, um Talente anzusprechen, für die eine Führungsrolle sonst uninteressant wäre (Bild: picture alliance / Zoonar | BENIS ARAPOVIC).


Der demographische Wandel sorgt dafür, dass Unternehmen die Veränderungen der gesellschaftlichen und globalen Rahmenbedingen spüren: in Regionen wie Deutschland schrumpft die Bevölkerung kontinuierlich, bis 2030 werden minus 3,7 Mio. Erwerbstätige geschätzt (Vereinte Nationen 2019). Gleichzeitig verändern sich die Bedürfnisse der Menschen und der Wunsch nach Sinn in der Tätigkeit sowie nach Vereinbarkeit beruflicher und privater Interessen rückt ins Zentrum bei der Wahl einer Tätigkeit und des Arbeitgebers.

Unternehmen sind daher vielfach auf der Suche nach flexiblen Modellen. Co-Leadership und Jobsharing erfreuen sich hier in den letzten Jahren steigender Beliebtheit.

Jobsharing bedeutet, dass zwei Menschen sich eine Rolle teilen. Sie bearbeiten also Aufgaben zu zweit, die zuvor von einer bearbeitet wurden (Olmstedt 1977). Das ist grundlegend für alle Positionen möglich. Der Begriff Co-Leadership steht ebenfalls für das Teilen einer Position auf zwei Personen, bezieht sich darüber hinaus auch auf eine gemeinsame Führungsverantwortung (Junghans/ Schönitz 2023).

Arbeitgeberattraktivität steigern

Für Unternehmen sind diese Modelle besonders interessant, um Talente anzusprechen, für die Aufgaben oder die Führungsrolle sonst uninteressant wären. Befragungen zeigen außerdem, dass Unternehmen, die Co-Leadership anbieten, über eine gesteigerte Arbeitgeberattraktivität von 33 Prozent gegenüber anderen Unternehmen verfügen (2022).

Darüber hinaus profitieren Unternehmen von einer höheren Stabilität für die Rolle beziehungsweise Risikominimierung im Falle von Krankheit, Ausfall oder Fluktuation. Co-Leadership ist für Unternehmen ein gutes Mittel, um einen Wissenstransfer zu organisieren, zum Beispiel durch gemischte Tandems aus unterschiedlichen Bereichen oder in unterschiedlichen Phasen der Karriere. Mitarbeitende, die von Tandems geführt werden, erleben vielmals eine bessere Führung durch präsente Ansprechpersonen. Dies führt zu einer erhöhten Zufriedenheit im Team.

Mehr Produktivität und Innovation

Führungskräfte, die ein Jobsharing oder Co-Leadership-Tandem führen, geben an, eine gesteigerte Produktivität sowie Innovationskraft wahrzunehmen – im Vergleich zum Führen als Einzelperson. In Zeiten, in denen die Führung/Aufgaben komplexer und anspruchsvoller werden, sind notwendige Kompetenzen immer seltener durch eine Person allein abzudecken.

Im Co-Leadership können Führungskräfte ihre Erfahrungen, Netzwerke und Skillsets kombinieren.

Darüber hinaus berichten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die in Jobsharing arbeiten, von gesteigerter Zufriedenheit. Hierbei spielen vor allem die zeitliche Flexibilität jedoch auch der Austausch, Feedback und gegenseitiges Lernen mit der Tandempartnerin oder dem Tandempartner eine Rolle. Die Arbeit als Tandem kann auch dem Gefühl der „Ausgebranntheit“, von dem 40 Prozent der Führungskräfte berichten, entgegenwirken. Es gilt, Arbeitsmodelle zu etablieren, die gegenseitige Unterstützung sowie Feedback- und Fehlerkultur unterstützen. Jobsharing führt zu Entlastung, da Verantwortung gemeinsam getragen und schwierige Entscheidungen gemeinsam getroffen werden können. Neben der zeitlichen gibt es auch eine inhaltliche Flexibilität, denn Jobsharer können sich stärkenorientiert auf Themen aufteilen.

Lesetipp: Co-Leadership - So klappt es mit Jobsharing und flexiblen Arbeitsformen

In ihrem Buch zeigen Stefanie Junghans und Janina Schönitz verschiedene Jobsharing- und Co-Leadership-Modelle sowie ihre Vorteile für Unternehmen und Arbeitnehmende auf. Zudem geben sie Tipps, wie die Umsetzung in der Praxis gelingt und Vorbehalte ausgeräumt werden können. Das Buch richtet sich an Unternehmen, Arbeitnehmer:innen und an alle, die sich dem Thema Co-Leadership nähern wollen.

Verlag: Franz Vahlen, München 2023 | ISBN: 978-3-8006-7176-2


Bedenken ernst nehmen

Sowohl für Co-Leadership-Interessierte als auch für Unternehmen ist zudem wichtig, offen mit Bedenken oder Fragezeichen umzugehen. Dafür sollte der Austausch mit einstellenden Führungskräften, aber auch mit dem Betriebsrat und der Personalabteilung aktiv gestaltet werden:

  • „Muss ich alles zwei Mal sagen?“ ist eine berechtigte Frage und sollte maßgeblich vom Tandem beantwortet werden, indem Erreichbarkeit, Aufteilung und Kommunikationskanäle, zum Beispiel eine gemeinsame Emailadresse, geklärt werden.
  • „Ist Jobsharing zu teuer?“ sollte ebenfalls ernst genommen und thematisiert werden und kann vom Personalcontrolling beispielsweise durch eine Anpassung interner Vorgaben, Budgetierung, usw. adressiert werden.

Individuelle Lösungen finden

Bei Co-Leadership und Jobsharing gilt: die Modelle sind anzupassen an Menschen und Unternehmen. Es gibt kein „One size fits all“. Mit schrittweisen Experimenten, Iteration und Feedback können diese allerdings zum Erfolg geführt werden. Die Arbeitswelt kann so zukunftsweisend und nachhaltig gestaltet werden und die Anforderungen von Unternehmen sowie den Bedürfnissen der Menschen Rechnung tragen.

Tipps für die Umsetzung in der Praxis

Tipps für Menschen, die sich für Co-Leadership interessieren:

  • Interesse bekunden: im eigenen Umfeld, im Unternehmen oder auch in digitalen Netzwerken den Austausch zum Thema Jobsharing suchen.
  • Werte-Basis checken: mit einer/einem möglichen Partner/in relativ schnell über Haltung, Werte und Führungsverständnis sprechen, um die Passfähigkeit zu prüfen.
  • Tandemmodell erarbeiten: Arbeitszeiten, Aufteilung, Erreichbarkeit usw. klären und so formulieren, dass das Modell an Stakeholder (Vorgesetzte, Mitarbeitende usw.) geteilt werden kann.

Tipps für Unternehmen, die sich für Co-Leadership interessieren und gerne in Co-Leadership arbeiten möchten:

  • Mutig sein: kleine Experimente mit ersten Co-Leadership Rollen starten, um Erfahrungen zu sammeln.
  • Unterstützung bieten: Informationen für Interessierte bereitstellen, zum Beispiel auch in Lerncafés oder Netzwerk-Events und Begleitung für Tandems ermöglichen (z.B. Coaching)
  • Rahmenbedingungen bereitstellen: vom Eingangstor für Tandembewerbungen im Recruiting bis hin zur Anpassung von Rollenkonzepten in der IT, damit zwei Personen auf Daten, Systeme usw. zugreifen können
 

Über die Personen

Janina Schönitz ist Head of Strategy & Reporting Sustainability and Environment bei der Deutschen Bahn (in Co-Leadership). Sie war zuvor schon als Führungskraft sowohl allein als auch im Tandem tätig. Nebenberuflich gründete sie die Beratung „Knallkrebs & Grundel“, mit der sie Menschen, Teams und Unternehmen auf dem Weg zu Neuer Arbeit begleitet. (Bild: Saskia Mielke)

Stefanie Junghans ist Head of Talent bei Haniel (in Co-Leadership). Es ist bereits ihre zweite Stelle als Co-Leaderin. Nebenberuflich ist sie als systemische Organisationsentwicklerin, Beraterin und Coach für Unternehmen und Führungskräfte tätig. Sie unterstützt sie bei der Implementierung neuer Arbeitsmodelle und der Einführung von Co-Leadership. (Bild: Ingo Cordes)

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