Leadership Die unverkennbaren Zeichen einer toxischen Führung

Vorsicht, Einfallsreichtum, Mut – diese Eigenschaften sind grundsätzlich positiv besetzt. Sie können sich allerdings bei Führungskräften als schädlich erweisen, wenn sie nicht rechtzeitig unterbunden werden. Das beobachtet Dr. Ryne Sherman, Chief Science Officer bei Hogan Assessments.

Wagemutige Führungskräfte können inspirierend wirken, neigen aber häufig auch zu Selbstüberschätzung und mangelnder Solidarität. (Bild: picture alliance / Shotshop | Addictive Stock)

Studien haben gezeigt, dass 9 von 10 Beschäftigten schon einmal toxische Vorgesetzte erlebt haben ­– eine alarmierende Zahl. Aus diesem Grund ist es wichtig, die charakteristischen Merkmale zu identifizieren, die zu toxischem Verhalten in Führungspositionen führen können. Nur so kann bestimmt werden, was bei der Beförderung oder Einstellung einer Person in eine Führungsposition vermieden werden sollte.

Nicht alle Charaktereigenschaften sind gleich. Manche Eigenschaften können zunächst positiv erscheinen oder hochgeschätzt werden, wenn Mitarbeitende als Einzelperson agieren. Sie können sich jedoch nach und nach als schädlich erweisen, wenn dieselben Personen eine Führungsposition innehaben. Erfolgreiche Führung hat oft nichts mit dem IQ oder den Qualifikationen zu tun, sondern hängt von der zwischenmenschlichen Kompetenz ab. Die Persönlichkeit ist hier ein wesentlicher Faktor. Hier einige Verhaltensweisen, die sich als schädlich erweisen können, wenn sie nicht rechtzeitig unterbunden werden.

Eigenschaft #1: Zu vorsichtig

Vorsichtig zu sein scheint auf den ersten Blick eine gute Eigenschaft für Führungskräfte zu sein, da man davon ausgeht, dass diese in ihrer Führungsrolle besonnen und rational sind. Vorsichtige Führungskräfte können sich jedoch schnell als schädlich erweisen, da ihre Angst, Fehler zu machen, Projekte und Unternehmen zum Stillstand bringen kann. Diese Art von Führungskräften neigt dazu, mit einer "Worst-Case-Szenario"-Mentalität zu arbeiten, die sie in ein Mindset versetzt, dass nichts garantiert sicher ist.

Dies wiederum führt dazu, dass zu vorsichtige Führungskräfte nicht bereit sind, neue Wege und Lösungen auszuprobieren und sich schwertun, einfache und noch viel eher schwere Entscheidungen zu treffen.

Diese Unfähigkeit, sich auf eine Entscheidung festzulegen, kann Projekte zu einem faktischen Stillstand bringen und zu einem völligen Mangel an Führung oder abwesenden Managern führen. Dies wirkt sich insofern negativ aus, als dass Teams dann lernen, um die Führungskraft herum zu arbeiten, um ihre täglichen Aufgaben erledigen zu können, und unter einem Mangel an strukturierter Arbeit leiden. Diese Unentschlossenheit könnte aber auch direkt auf das Team abfärben und dazu führen, dass sich die gesamte Abteilung orientierungslos fühlt und dauerhaft Mühe hat, ihre Ziele zu erreichen.

Eigenschaft #2: Zu viel Einfallsreichtum 

Einfallsreiche Angestellte sind sehr kreativ und lieben es, sich an Brainstorming-Sitzungen zu beteiligen. Als Führungskräfte können sie sich jedoch leicht von den täglichen Aufgaben und Aktivitäten gelangweilt fühlen, was für den Erfolg eines Unternehmens letztendlich kontraproduktiv sein kann.

Fantasievolle Führungskräfte lassen sich leicht von ihren eigenen Gedanken ablenken und können von ihren Aufgaben abschweifen, was zu einem eher chaotischen und unorganisierten Führungsstil führt. Dieser kann die Beschäftigten, die von einem strukturierteren Arbeitsansatz profitieren, isolieren oder gar aktiv beeinträchtigen.

Ihr Führungsstil hat daher das Potenzial, toxisch zu werden, da sie dazu neigen, Probleme zu sehr zu verkomplizieren, und sie genießen die Gelegenheit, unkonventionelle oder neue Wege zu finden, um Probleme anzugehen. Leider müssen Führungskräfte nicht für jedes Problem das Buch neu schreiben, und ihr Beharren auf Einfallsreichtum und Kreativität kann dazu führen, dass ihre Angestellten sie als unkonzentrierte und unpraktische Führungskräfte ansehen.

Eigenschaft Nr. 3: Zu mutig

Wagemutige Führungskräfte können inspirierend, beherzt und selbstbewusst sein. Die Angestellten können in der Tat viel von ihnen und ihrem Aufstieg an die Spitze ihrer Organisationen lernen, aber sie können auch eine Herausforderung sein, sowohl für diejenigen, die für und die unter ihnen arbeiten. Mutige Führungspersönlichkeiten weigern sich oft, ihre Fehler zuzugeben oder die Verantwortung für ihr Versagen zu übernehmen, aus Angst, ihr Gesicht zu verlieren. Da sie sich für unfehlbar halten oder zumindest darauf bestehen, derart dargestellt zu werden, schieben sie die Schuld für Probleme oft auf ihre Teams. Dies kann zu mangelndem Vertrauen innerhalb einer Teamstruktur und zu Unmut unter den Mitgliedern der Organisation führen, wodurch schnell ein toxisches Arbeitsumfeld entsteht.

Mutigen Führungskräften mangelt es zwar manchmal an Verantwortungsbewusstsein, aber gleichzeitig nutzen sie auch jede Gelegenheit, um sich selbst zu loben. Mitunter gehen sie so weit, dass sie die Lorbeeren für die Leistungen des Teams einheimsen, unabhängig davon, wie stark sie selber an der Arbeit beteiligt waren.

Diese Art von Führungskräften erkennt oft auch die harte Arbeit ihrer Angestellten nicht genügend an und hebt stattdessen lieber die eigenen Leistungen gegenüber den Vorgesetzten hervor. Dieser Mangel an Solidarität im Team und das Fehlen von Ermutigung kann demoralisierend für ein Team sein und zu Unmut unter den Kollegen sowie zu einem Mangel an Antrieb oder Motivation bei den Angestellten, die sie leiten, führen.

Weitere Eigenschaften, die man im Auge behalten sollte

Es gibt noch einige andere Persönlichkeitsmerkmale, die man unbedingt im Auge behalten sollte, um das Risiko zu vermeiden, dass ein Unternehmen einer toxischen Führung erliegt.

  • Zurückhaltende Führungskräfte, die glauben, dass man am besten arbeitet, wenn man sich in völliger Abgeschiedenheit konzentrieren kann, neigen dazu, verschlossen und kalt zu wirken. Dies kann sich nachteilig auswirken, da sie die Zeit, die sie von Angesicht zu Angesicht verbringen, auf ein Minimum beschränken, sich abkapseln, wenn es stressig wird, und weniger Verständnis für die Probleme ihrer Untergebenen aufbringen können.
  • Begeisterungsfähige Führungskräfte können große Begeisterung für Unternehmen oder Projekte zeigen. Auf der anderen Seite werden sie schnell desinteressiert, wenn Projekte nicht nach den ursprünglichen Plänen verlaufen, und neigen dazu, ihre Frustration über Menschen und Projekte öffentlich in emotionalen Ausbrüchen auszudrücken. Dies kann zu einer beunruhigenden Arbeitsatmosphäre führen, in der die Angestellten aus Angst, ihre Vorgesetzten zu verärgern oder zu enttäuschen, auf Eierschalen laufen.
  • Zu guter Letzt sind gewissenhafte Führungskräfte Perfektionisten und haben oft Schwierigkeiten, Arbeit effizient an ihre Mitarbeiter zu delegieren. Infolgedessen neigen sie dazu, die meisten Aufgaben selbst zu erledigen und sich mehr aufzuladen, als sie bewältigen können, was letztlich die Qualität und den Durchsatz beeinträchtigt. Die Zusammenarbeit mit diesen Führungskräften ist insofern schwierig, als sie die Produktivität bremsen und ihre Angestellten einem Micromanagement aussetzen.

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Was bedeutet das für die Führungsebene?

Die Entwicklung und Pflege eines Bewusstseins für die hier erörterten Eigenschaften kann Führungskräften und Teamleitern dabei helfen, engere Arbeitsbeziehungen zu ihren Angestellten aufzubauen. Das Management sollte diejenigen Kandidaten herausfiltern, die diese Verhaltensweisen während des Vorstellungsgesprächs stark aufzeigen, indem es ein maßgeschneidertes Gesprächsverfahren anwendet oder Persönlichkeitstests in den Bewertungsprozess einbezieht. Diese Schritte tragen nicht nur dazu bei, potenzielle zwischenmenschliche Entgleisungen zu erkennen.

Sie zeigen auch Aspekte auf, die Mitarbeitende entwickeln und verbessern können, um zu verhindern, dass sich diese zuvor positiven Verhaltensweisen im Falle einer Beförderung auf eine höhere Führungsebene toxisch entfalten.

Sobald sich Angestellte der potenziellen Fallstricke bewusst sind, können sie gemeinsam mit dem Management einen Plan entwickeln, um diese Probleme anzugehen oder zu lösen. Der beste Weg, eine toxische Situation zu vermeiden, ist, sie präventiv ganz zu vermeiden.

 

Über die Person

Ryne Sherman ist ein renommierter Persönlichkeitspsychologe und Führungsexperte. Als Chief Science Officer bei Hogan arbeitet er mit Top-Organisationen zusammen, um die besten Führungskräfte und CEOs durch die Nutzung von Persönlichkeitsdaten auszuwählen. Ryne hat unter anderem umfangreiche Untersuchungen zu den drei häufigsten Herausforderungen durchgeführt, mit denen Teams in Organisationen heute konfrontiert sind, sowie Ansätze entwickelt und getestet, um diese zu überkommen.

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