Kolumne von Prof. Dr. Dirk Lippold: Führungskonzepte im Wandel (7. Teil) Die hybride Führungskraft als Erfolgsfaktor im New-Work-Umfeld

Auch hybride Meetings sind heutzutage keine Seltenheit mehr. (Bild: picture alliance / Zoonar | Robert Kneschke)

Beide Fragen stehen für zwei unterschiedliche Auffassungen darüber, was ein erfolgreicher Führungstyp mitbringen sollte. Beide Auffassungen sollen hier – der Einfachheit halber und holzschnittartig – als „deutsche Führungsauffassung“ und als „US-amerikanische Führungsauffassung“ bezeichnet werden (siehe Abbildung).

Beim deutschen Modell geht es um Führungsvoraussetzungen

Das deutsche Führungsmodell geht von der grundsätzlichen Überlegung aus, dass Führungskräfte, die strategische Entscheidungen im digitalen Umfeld treffen müssen, auch über ein sehr tiefgreifendes Wissen in der Digitalisierung verfügen sollten.

Wenn man im digitalen Zeitalter – so die These – seinen Mitarbeitenden Orientierung geben und in Konfliktsituationen erfolgreich eingreifen will, dann muss man entsprechende Kompetenzen in der Informatik mitbringen oder sich erarbeiten.

Ansonsten kann die digitale Transformation mit seinen Herausforderungen überhaupt nicht angemessen verstanden werden und damit können auch keine zukunftsfähigen Entscheidungen getroffen werden. Soweit die „deutsche“ Auffassung, bei der also die Frage nach den Voraussetzungen überwiegt. Allerdings habe ich meine Zweifel, ob angesichts der Halbwertszeit digitaler Technik und digitalen Wissens Führungskräfte überhaupt in der Lage sein können, den immer kürzeren Technik- und Wissenszyklen zu folgen.

Beim amerikanischen Modell geht es um Führungseigenschaften

Im amerikanischen Führungsmodell sind es dagegen mehr die Eigenschaften wie Befähigung, Leistung, Status oder Charisma, die entscheidend für die Führungszuschreibung sind. Hier ist es relativ unwichtig, in welcher Branche oder in welchem Funktionsbereich die Führungslaufbahn gestartet wurde. Entscheidend ist einzig und allein die zugeschriebene Führungsstärke. Ein Beispiel dafür ist die amerikanische Managerin Meg Whitman, die an vorderster Stelle in so unterschiedlichen Unternehmen wie Procter & Gamble, Disney oder Hewlett Packard ihre Führungs- und Durchsetzungsstärke bewiesen hat. Dieses Führungsmodell ist sicherlich auch ein wenig vergleichbar mit der Besetzung von Ministerposten in den verschiedenen deutschen Ministerien. Generell mag der amerikanische Ansatz in Einzelfällen funktionieren, aber ein grundlegendes Erfolgsmuster für Leadership ist er nicht.

Abb.: Gegenüberstellung unterschiedlicher Führungsphilosophien

Digital (mit)denken – analog lenken

Für mich ist also weder das eine, noch das andere Führungsmodell zukunftsweisend – zumindest nicht in Reinkultur. Mein Favorit ist die hybride Führungskraft, die sowohl im digitalen wie auch im analogen Arbeitskontext Präsenz zeigt. Was heißt das?

Mitarbeiter müssen ihre Führungskraft sowohl in der analogen als auch in der virtuellen Welt als menschliches Wesen wahrnehmen, mit dem sie bestimmte Werte teilen können. Letztlich sind es immer Persönlichkeiten, die Präsenz zeigen und eine Identität sichtbar machen.

Präsenz sollte dabei nach Hildebrandt et al. in dreierlei Hinsicht gezeigt werden:

• Soziale Präsenz als Fühlen beziehungsweise Mitfühlen,
• Kognitive Präsenz als Verstehen und
• Führungspräsenz, welche die soziale und die kognitive Präsenz zusammenbindet und damit den Geführten Orientierung sowohl im Analogen als auch im Virtuellen gibt.

Soziale Präsenz ist die Wahrnehmung, die andere von einem als Person in einem virtuellen Umfeld haben. In virtueller Interaktion kann soziale Präsenz im Wesentlichen durch folgende Reaktionen gezeigt werden:

• Affektive Reaktionen (wie Emotionen, Humor, Selbstoffenbarungen)
• Bindende Reaktionen (Ausrufe und Grüße, die Gruppe mit „wir“ und „unser“ ansprechen)
• Bezugnehmende Reaktionen (Nutzung von „Bearbeitungsfunktionen“, direktes Zitieren, Bezugnehmen auf die Inhalte anderer Nachrichten).

Kognititve Präsenz ist das menschliche Vermögen, Bedeutungen und Wissen aus einem Prozess der Reflexion und Kommunikation in einem virtuellen Rahmen zu ziehen. Wenn Einsichten aus Diskussionen und Konflikten gewonnen werden, wenn Synthesen vorgeschlagen und Informationen ausgetauscht werden oder wenn Probleme angesprochen oder Lösungsvorschläge gemacht werden, so sind dies Indikatoren für kognitive Präsenz.

Führungspräsenz schließlich bindet soziale und kognitive Präsenz zusammen, sorgt proaktiv dafür, dass die technischen und kulturellen Rahmenbedingungen vorhanden sind, in denen die Gruppe interagieren kann. Es werden Beziehungen und Aufgaben betrachtet und stets als Rollenvor­bild agiert. In den meisten Fällen geht es um Formen der Moderation und des Coachings. Eine Führung im digitalen Umfeld sollte stets virtuelle Verfügbarkeiten haben. So sollte die Führungskraft einmal die Woche zum Beispiel via WebEx online zur Verfügung stehen oder die Präsenz durch das Schreiben eines Blogs erhöhen.

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Soziale, kognitive und Führungskompetenz sind auch das Ergebnis der Medienkompetenz der jeweiligen Führungskraft. Medienkompetenz als Teil der digitalen Führungskompetenz ist dabei als eine Querschnittskompetenz zu betrachten, die das Entwickeln verschiedener Kompetenzbereiche notwendig macht – ähnlich der digitalen Führungskompetenz. Dabei geht es unter anderem darum, den richtigen Medienmix für die optimale Zusammenarbeit zu finden.

Medienkompetenz macht vor allem auch Generationsunterschiede deutlich, denn bei dieser Kompetenzart geht es nicht allein um die Frage, welche Medien eingesetzt werden, um zu kommunizieren, sondern es muss auch berücksichtigt werden, mit welchem Kompetenzniveau die jeweilige Gruppe an die Anwendung der Technologien herangeht.

Wird die gesamte Bandbreite der Medienkanäle nicht ausprobiert, kann es durchaus vorkommen, dass nicht alle Gruppenmitglieder ihre Probleme und Herausforderungen rechtzeitig und stark genug kommunizieren können.

Fazit: Das Rezept bzw. die Gebrauchsanweisung einer hybriden Führungskraft ließe sich auch kurz als „digital (mit)denken – analog lenken“ bezeichnen.

Was gute Führung auf der Grundlage der drei oben genannten Präsenzen dann wirklich bedeutet, lesen Sie im 8. Teil der „Führungskonzepte im Wandel“.

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