Impulse aus der Enkelfähigkeit®-Akademie: Interview mit Susanne Klier Die Familienverfassung: Moralisch verpflichtendes Dokument und Briefing für Dritte

Konflikte können überall entstehen, wo unterschiedliche Interessen, Haltungen und Bedürfnisse aufeinandertreffen. Auch in Familienunternehmen – vom Zwist zwischen Geschwistern bis zum Clash of Cultures zwischen den Generationen. Susanne Klier, die selbst aus einer Unternehmerfamilie stammt, erläutert vor diesem Hintergrund, wie eine Familienverfassung die Verhältnisse ordnen und Orientierung für Führungskräfte, Mitarbeitende und externe Stakeholder bieten kann. Zudem beschreibt sie, wie die Nachfolge in der Unternehmensführung idealerweise geregelt werden sollte.

Susanne Klier (Bild: privat)

Susanne Klier sprach mit PERSONALintern über das Instrument Familienverfassung und die Gestaltung des Generationenwechsels in Unternehmen. (Bild: privat)

Sie sind Familienunternehmerin in dritter Generation. Da liegt es nahe, dass Familienunternehmen im Fokus Ihrer Beratungstätigkeit stehen. Wie aber sind Sie zum Thema „Familienverfassung“ gekommen?

Susanne Klier: Bis auf den Umstand, dass ich aus einer Unternehmerfamilie komme, hatte ich bis zu meinem 40. Geburtstag relativ wenig mit dem Familienunternehmen zu tun. Meine Karriere hatte ich bei Henkel gemacht, wo ich im Marketing tätig war. Heißt, ich hatte mich frühzeitig aus dem Kreis des Familienunternehmens rausgezogen, auch wenn mir natürlich bewusst war, dass ich irgendwann einmal Teile davon vererbt oder verschenkt bekomme. Als vor acht Jahren mein Vater starb, kamen die Fragen rund um Inhaberstrategie, Familienverfassung und Nachfolgeplanung auf uns Geschwister, unsere Cousine und unseren Cousin zu.

Was war aus Ihrer Sicht damals die Herausforderung?

Zu diesem Zeitpunkt waren wir alle zwischen 40 und 50 Jahre alt und standen in der Blüte unserer Karriere. Da bestand die Sorge, dass wir jetzt alle versuchen, unsere eigenen Vorstellungen durchzusetzen und uns selbst zu verwirklichen. Ich brachte in den Gesellschafterkreis die Idee ein, dass wir eine Strategie dazu entwickeln müssen, was wir eigentlich als Generation mit dem Unternehmen vorhaben.

Damit nicht jeder wie bei Monty Pythons Lauf der Ahnungslosen in seine Richtung läuft, sondern wir unsere Kompetenzen und Fähigkeiten in eine Richtung lenken.

Ich fand diesen Prozess damals so erkenntnisreich, dass ich mir gesagt habe: Das Instrument der Familienverfassung ist noch viel zu wenig bekannt unter den Familienunternehmern und ist genau das, was ich weiter erlernen und weitergehen möchte. Und so bin ich nicht nur in das eigene Familienunternehmen auf Inhaber-Ebene eingestiegen, sondern habe auch mein eigenes Unternehmen gegründet. Nach der Insolvenz von der Klier Group GmbH im Jahr 2020 und der Neustrukturierung inklusive neuer Inhaberstruktur mache ich das jetzt seit einem Jahr auch zu 100 Prozent.

Könnten Sie zunächst einmal grob skizzieren, was eine Familienverfassung ist und wozu sie dient?

Susanne Klier: Die Familienverfassung ist ein moralisch verpflichtendes Dokument der Eignerfamilie. Es beinhaltet die Haltung und Grundprinzipien der Familie im Umgang mit dem Unternehmen und beinhaltet die Vision und die Zielbilder für die Zukunft. Natürlich wird ein solches Dokument ebenso wie eine Unternehmensstrategie regelmäßig überprüft, es hat aber einen generationenübergreifenden Horizont.

Die Erstellung einer Familienverfassung ist ein umfangreicher Prozess. Sie macht am meisten Sinn, wenn die Eignerfamilie eine gewisse Komplexität und damit auch mehrere Partikularinteressen aufweist.

Wenn ein Unternehmen von der ersten auf die zweite Generation vom Vater auf seine zwei Kinder übergeben wird, braucht es keine umfassende Inhaberstrategie. In der dritten oder vierten Generation hingegen ist die Familie meist schon deutlich verzweigter. In dem Fall dürften, etwa zwischen Cousins und Cousinen, so unterschiedliche Prägungen vorliegen, dass es sinnvoll ist, das gemeinsame Interesse bewusst zu definieren.

Wenn Sie zu einer Familienverfassung beraten: Gibt es Elemente, die aus Ihrer Sicht in jedem Fall aufgenommen werden müssen, oder ist das ein ganz individueller Prozess mit offenem Ergebnis?  

Susanne Klier: Wir sprechen immer über ein ganzheitliches Dokument, das ein bestimmtes Inhaltsverzeichnis hat. Und es spiegeln sich Themen wider, die aus meiner Sicht in jeder komplexeren Familie festgelegt werden sollten:  

  • Das Selbstverständnis: Wer sind wir eigentlich, wo kommen wir her?
  • Die Mitgliedschaft: Wer kann unter welchen Voraussetzungen Mitinhaber werden, und wie wird ein Austritt im Einklang mit der Familie geregelt? Aber auch: Wie ist die Mitarbeit geregelt? Auf welcher Ebene darf die Familie Verantwortung übernehmen?
  • Das Geschäftsmodell: Wie muss das Unternehmen aufgestellt sein, um zukunftsfähig zu sein?
  • Die Corporate Governance: Wie müssen Entscheidungs- und Informationswege aufgebaut werden? Wie geht man mit Geldthemen wie Vergütungs- und Ausschüttungsregeln um?
  • Der Familienkodex: Was ist unser Familiencredo? Was leitet uns? Wie wollen wir miteinander arbeiten?
  • Und schließlich, für mich der wichtigste Punkt, das Konfliktmanagement: Wie können wir Konflikte frühzeitig erkennen, beheben und ihnen entgegenwirken? 

Ist die Familienverfassung ein Dokument, das nur im Kreis der Familie belassen wird? Oder macht man es gegenüber Mitarbeitenden und Stakeholdern transparent?

Susanne Klier: Da gibt es keine klare Ja/Nein-Antwort. Gleichzeitig rate ich den Familien, mit denen ich arbeite, Auszüge aus der Familienverfassung zumindest an die Führungsmannschaft des Unternehmens weiterzugeben. Denn Eckpunkte der Geschäftspolitik wie Kennzahlen, Umgang mit Jahresüberschüssen, Investitions- und Finanzierungsstrategien oder auch Governance-Themen sind maßgeblich für das meist externe Management. Insofern ist die Familienverfassung auch ein Briefing für Dritte. Fremdmanager in der Geschäftsführung wissen, wohin das Unternehmen geführt werden soll, Anwälte wissen, wie ein Gesellschaftsvertrag oder ein Testament ausformuliert werden soll, und auch Banken wissen, wie die Finanzierungsstrategie aussehen soll.

Die Familienverfassung – ein wertvolles Werkzeug

Veranstalter: Enkelfähigkeit® -Akademie
Datum, Zeit und Ort:
6. Juni 2024, Nürnberg (10.00 bis 18.00 Uhr)
22. November 2024, Bielefeld (10.00 bis 18.00 Uhr)
Referentin: Susanne Klier, Familienunternehmerin

Inhalt: Die Familienverfassung – oft unterschätzt und dennoch essentiell für einen nachhaltigen Familienfrieden. Sie sendet eine klare Botschaft an Mitarbeitende, Geschäfts- und Finanzierungspartner:innen: Wir stehen gemeinsam hinter dem Unternehmen und für seine Zukunft und wir haben die Strukturen im Blick. Eine Familienverfassung stärkt den Familiensinn, die Identifikation mit dem Unternehmen, minimiert Konfliktpotenzial und sichert den zukünftigen Fortbestand des Unternehmens als Familienunternehmen. Lernen Sie in diesem Training konkret, wie die Stärke der Familie genutzt und in ein starkes und verbindliches Dokument umgewandelt werden kann.

Weitere Informationen zum Inhalt und zur Teilnahme finden Sie hier.

Das Thema „Familienverfassung“ ist eng verknüpft mit Nachfolgeregelungen. Was macht die Nachfolge in der Unternehmensleitung von einer Generation auf die Nächste so schwierig?  

Susanne Klier: Konflikte können wie überall entstehen, wenn unterschiedliche Interessen, Auffassungen, Haltungen und Bedürfnisse aufeinandertreffen. Sprich, wenn Menschen zusammenarbeiten. Konflikte sind auch notwendig, denn sie weisen Grenzen auf, die neu verhandelt werden müssen. Was die Situation in Familienunternehmen besonders macht: Hier treffen zwei unterschiedliche Systemtypen aufeinander. Wir haben das System Familie, das nach dem Grundprinzip der Gleichwertigkeit geführt wird:

Jedes Kind wird normalerweise gleich geliebt, alle sind unabhängig von ihrer Persönlichkeit gleichwertig und können auch nicht ‚entlassen‘ oder ‚ersetzt‘ werden.

Und wir haben das System Unternehmen: Das ist absolut konträr, denn es richtet sich nach dem Leistungsprinzip, in dem Ergebnisse zählen. In der Nachfolgephase, in der die Schnittmenge vom Familiensystem und Unternehmenssystem deutlich wird, nehmen die Beteiligten folglich unterschiedliche Rollen ein: als Familienmitglied und Unternehmenslenker. Nur ist nicht immer erkennbar in welcher Rolle sich die Beteiligten jeweils bewegen. Es ist ja nicht so, dass wir mit Hüten herumlaufen und erkennbar ist, ob wir nun als Familienmitglied oder Unternehmenslenker sprechen. Das führt oft unvermeidbar zu Kommunikationsstörungen, die oft in Streitigkeiten oder sogar in Konflikten enden.

Auf welchen Feldern treten Ihrer Erfahrungen nach am häufigsten Konflikte auf?

Susanne Klier: Konflikte entstehen meistens dann, wenn die eben beschriebenen Systeme aufeinanderprallen und jeder aus einer anderen Rolle heraus kommuniziert: Wenn der Vater mit dem Sohn oder der Tochter spricht, dann kann es vorkommen, dass sie aneinander vorbeireden. Da geht es gar nicht mal um richtig oder falsch. Der Vater spricht als Unternehmer und der Sohn fühlt sich getriggert als Sohn, der früher um sein Taschengeld feilschen musste und sich in der Bittsteller-Situation wähnt. Oder andersrum: Die Tochter macht Vorschläge zur Geschäftsstrategie und der Vater fühlt sich als Vater getriggert und sagt sich: ‚Das gibt's doch nicht, dass die Kleine mir sagt, wie das Leben funktioniert.‘

Bei einigen Themen gibt es aber auch so etwas wie einen Clash of Cultures der Generationen.

Etwa bei der Digitalisierung, wenn sich der Senior sträubt, neue Wege mitzugehen und zu investieren. In der Außendarstellung wiederum setzen jüngere Generationen inzwischen stark auf Storytelling in Verbindung mit Personal Branding, wo bei älteren Jahrgängen immer noch das Credo herrscht: Wir sind die Hidden Champions, wir wollen nicht zu viel von uns preisgeben. Auch der Dreiklang zwischen Unternehmen, Gesellschaft und Ökologie bekommt einen viel stärkeren Fokus von der nachfolgenden Generation. Mit der Folge, dass diesbezüglich eben auch alte Familienverfassungen auf den Prüfstand gestellt werden.

Wie geht man die Nachfolge am besten an? Welche zentralen Aspekte gilt es zu beachten?  

Susanne Klier: Anders als bei der Familienverfassung ist dieser Prozess sehr individuell. Auch ihn geht man aber am besten mit dem ersten Schritt an: Ich ermutige alle, die diesen noch nicht getan haben, sich erstmal mit Experten unverbindlich auszutauschen. Das gibt schonmal einen sehr guten ersten Einblick zum Vorgehen, zu Unterstützungsmöglichkeiten und einen persönlichen Eindruck, mit welcher Art von Berater man gern zusammenarbeitet. Dieser erste Schritt sollte möglichst früh erfolgen, damit die Unternehmensnachfolge mit Weitsicht und nicht unter Druck erfolgen kann.

Senior- und Junior-Generation arbeiten idealerweise für fünf bis sieben Jahre zusammen, mit dem Ziel, von den Traditionen und den Erfahrungen der Vergangenheit zu lernen und sie mit dem Neuen zu verknüpfen.

Zuallererst geht um einen offenen Dialog innerhalb der Familie und eine Standortbestimmung, unter anderem zur Frage: Wer kann sich hier überhaupt welche Rolle vorstellen? Wir reden ja oft über die operative Führungsnachfolge. Je größer und finanzstärker ein Unternehmen ist, desto virulenter wird allerdings auch die Frage: Kann sich jemand eine Nachfolge nur auf der Eigentümerseite vorstellen? Und wer möchte Verantwortung für den Zusammenhalt der Familie übernehmen oder im Beirat oder Aufsichtsrat aktiv werden?

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Die Übergabe der Inhaberschaft und Führung auf eine Person stelle ich mir noch relativ einfach vor. Wie sieht es aus, wenn es mehrere potenzielle Nachfolger gibt?

Susanne Klier: Tatsächlich beobachte ich aktuell so etwas wie einen Trend hin zur Doppelspitze in der Nachfolge. Meist sind es dann zwei Geschwister, die das Unternehmen gemeinsam weiterführen. Die größte Herausforderung auf der unternehmerischen Seite ist dann der Kulturwandel. Hintergrund: Der Gründer hat in der Regel Entscheidungsprozesse auf seine Person zugeschnitten. Diese Struktur muss nun aufgebrochen werden, womit auch für die Führungskräfte und Mitarbeitenden Veränderungen einhergehen. Sie müssen sich beispielsweise daran gewöhnen, nicht alles zu einer Person zu tragen und Entscheidungen viel häufiger als zuvor selbstständig für das neue Duo vorzubereiten. Mit der neuen Generation geht zudem meist eine andere Führungsmentalität einher. Können und wollen sich altgediente Führungskräfte darauf einlassen?

Auf der familiären Seite geht es darum zu verhindern, dass bestehende Geschwisterrivalitäten im Unternehmen ausgetragen werden. Es braucht schon deshalb eine klare Aufgabenverteilung, und mögliche Pattsituationen sollten explizit angesprochen und aufgelöst werden.

Sie sehen: Nachfolgeprozesse sind Phasen, in denen es im Unternehmen richtig ruckelt. Daher empfiehlt es sich auf jeden Fall, sich von einem externen Mentor oder Berater begleiten zu lassen. Je nach Größe und Finanzstärke des Unternehmens kann auch ein Beirat sinnvoll sein. Dessen Besetzung sollte sich nach den wichtigsten Herausforderungen richten. Die können etwa in der Überarbeitung des Produktportfolios bestehen oder in der Etablierung der o.g. neuen Führungsstruktur. In letzterem Fall empfiehlt sich ein erfahrener Familienunternehmer, der auch die Emotionalität kennt und latente Konflikte innerhalb des Duos auflösen helfen kann. Oft nimmt man auch einen Financer mit in das Aufsichtsgremium.

Das Interview führte Alexander Kolberg.

 

Über die Person

Susanne Klier unterstützt seit 2020 als Nachfolgeberaterin, Coach und Mediatorin Inhaberfamilien dabei, die Unternehmensnachfolge erfolgreich zu meistern. Als Betriebswirtin und zertifizierte Nachfolgeberaterin schöpft sie nicht nur aus ihrer eigenen Nachfolgeerfahrung eines mittelständischen Unternehmens, sondern bringt auch ihre langjährige Führungserfahrung in Veränderungsprozessen mit ein. Mit ihrem fundierten Wissen, ihrer umfangreichen Kompetenz und einer strukturierten Vorgehensweise... mehr

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